Analisis Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai



Keterangan eBook
ModDate 2011-09-16T08:35:05+07:00
CreationDate 2011-07-18T10:17:24+07:00
Creator Acrobat PDFMaker 9.0 for Word
Author Litle4
Company Rent
Producer Adobe PDF Library 9.0
SourceModified 2011-07-17T17:38:04-04:00
Pages 105 Page
Ukuran File 402 KB
Dibuka 24 Kali
Topik Contoh Proposal
Tanggal Unggah Friday, 25 Nov 2016 - 08:47 PM
Link Unduh
Baca Halaman Penuh BUKA
Rating eBook
Bagi ke Yang Lain

Kesimpulan

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK (Studi pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu) SKRIPSI Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Program Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Disusun Oleh : AGRIPA FERNANDO TARIGAN NIM C2C006006 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2011

PERSETUJUAN SKRIPSI Nama Penyusun : Agripa Fernando Tarigan Nomor Induk Mahasiswa : C2C006006 Fakultas/Jurusan : Ekonomi/Aku ntansi Judul Skr ip si : ANALISIS FAKTOR -FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK (Studi pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tenga h Satu) Dosen Pembimbing : Dr. H. Abdul Rohman, MSi., Akt Semarang, 8 Juni 2011 Dosen Pembimbing (Dr. H. Abdul Rohman, MSi.,Akt)

PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN Nama Penyusun : Agripa Fernando Tarigan Nomor Induk Mahasiswa : C2C006006 Fakultas : Ekonomi/ Aku ntans i Judu l Usulan Penelit ian Skr ipsi : ANALISIS FAKTOR- FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK (Studi pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu) Telah dinyatakan lulus ujian pada tanggal 27 Juni 2011 Tim Pengu ji : 1. Dr. H. Abdul Rohman, MSi, Akt (…………………) 2. Dr. Endang Kiswara, MSi., Akt (…………………) 3. Drs. Dul Muid, MSi., Akt (………………...)

PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI Yang bertanda tanga n di bawah ini saya, Agr ipa Fernando Tariga n, menyataka n bahwa skr ipsi dengan judu l Analisis Fakt or -Faktor yang mempengaruhi Kinerja Pegawai dalam Organisasi Sektor Publik ( Studi pada kantor Pelayanan pajak Pratama Semarang Tenga h Satu), adalah hasil tulisan saya sendiri. Denga n ini saya menyatakan bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain, yang saya akui seo ah-olah tulisan saya sendiri, dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan penulis aslinya. Apa bila saya melakuka n tindakan yang bertentanga n de nga n hal te rsebut di atas, baik disengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah -olah hasil pe miki ran saya sendiri, berarti ge lar dan ijasah yang diberikan oleh universitas batal saya terima. Semarang, Juni 2011 NIM: C2C006006 Agripa Fernando Tarigan

ABSTRACT The purpose of this research was examining the factors that affect the employee pe rformance at the tax office in Semarang, Central One. The factors tested in this study were clear and measurable goals, incentives, motivation, remuneration, decentralization, and performance measurement systems for employee performance. This research was conducted by using questionnaires to all employees of KPP Semarang Central One. The data obtained was processed by using a regression that is part of the multiple regression. Number of questionnaires processed amounted to 40 questionnaires. The results of this study indicate that a clear and measurable goals, incentives, motivation, remuneration, decentralization is not related to employee performance. While performance measurement system affect employee performance. Keyword : clear and measurable goals, incentives, motivat ion, remunerat ion, decentralization, and performance measurement systems

ABSTRAKSI Penelitian ini bertujuan untuk menguji faktor -faktor yang mempengaruhi kinerja pada Kantor Pelayanan Pajak Semarang Tengah Satu. Faktor -faktor yang diuji dalam penelitian ini adalah tujuan yang jelas dan terukur, insentif, motivasi kerja, remunerasi, desen tralisasi, dan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner ke seluruh pegawai KPP Semarang Tengah Satu. Data yang diperoleh kemudian diolah dengan menggunakan regresi yang merupakan bagian dari regresi berganda. Jumlah kuesioner yang diolah berjumlah 40 kuesioner. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tujuan yang jelas dan terukur, insentif, motivasi kerja, remunerasi, desentralisasi tidak berhubungan dengan kinerja pegawai. Sedangkan sistem pe ngukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Kata kunci: tujuan yang jelas dan terukur, insentif, motivasi kerja, remunerasi, desentralisasi, dan sistem pengukuran kinerja.

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas kasih, anugerah, dan perlindungan -Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Faktor -Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Dalam Organisasi Sektor Publik ( Studi pada kantor Pelayanan pajak Pratama Semarang Tengah Satu)” ini sesuai pada waktunya. sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan program Sarjana Strata Satu (S1) pada Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro denga n baik. Dalam proses penulisan skripsi ini, penulis banyak mendapat dukungan, bantuan dan mas ukan dari berbagai pihak baik langsung maupun tidak langsung. Pada kesempatan ini penulis hendak mengucapkan terimakasih kepada: 1. Pro f. Dr s. H. M. Nasir, MSi, Akt, P.h.D, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. 2. Dr. H. Abdul Rohman , MSi, Akt, selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing penulis selama menyelesaika n skr ipsi ini. 3. Dr. Endang Kiswara, Msi., Akt dan Drs. Dul Muid, Msi.,Akt selaku dosen penguji. 4. Prof. Dr. M. Syafrudi n, MSi, Akt, selaku Dosen Wali Jurusan Akuntansi Reguler I U niversitas Diponegoro. 5. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro . 6. Keluarga, khususnya kedua orang tua saya. Terimakasih atas tetesan keringat dan air mata yang telah ayah dan ibu keluarkan selama membesarkan, membimbing dan mengajarkan saya d ari kecil hingga

sekarang. Terimakasih juga atas doa-doa yang ka lian berika n untuk saya. Seperti udara, kasih yang engkau berikan kepada ku. 7. Teman -teman Akuntansi Reguler angkatan 2006 “WE ARE ONE”. Sukses buat kita semua. Vica, Jayanti, Rendi Simangu nsong , Ali Riza , Maria, Andharu, terimakasih atas pengalaman serta suka dukanya selama kita kuliah bersama. Khusus Josephine Betsy Pramitha, terimakasih atas nasehat dan sarannya. 8. Teman -teman NHKBP Kertanegara Selatan, terimakasih atas penga lama nn ya selama ini. 9. Teman -teman GMNI, BEM, MPM, terimakasih atas pengalamannya selama kita berorganisasi di ka mpu s. 10. Teman -teman nongkrong malam saya yang tidak dapat saya sebutkan namanya satu per satu, ilmu yang kalian berikan sungguh luar biasa dalam bers osialisasi ke masyarakat. 11. Teman -teman KKN KarangAnyar Jepara, terimakasih atas usaha kerasnya dan kerjasamanya selama kita KKN. Kangen sama desa nih. 12. Rizqa Hida yani, Jery Tambu nan, Fendro Siagian, Andi Saut Purba, Ard i Nyong, Nathan Adhinegoro, Ika Herl inda Sit ep u, Johanes Hutabarat, Bona Tambunan, Sebastian Sebayang, stevanus bibir, othong cibubur Deni Abox yang pernah memba ntu penulis da lam masalah akhir bulan. 13. Instansi Pajak khususnya KPP Pratama Semarang Tengah Satu yang telah mengijinka n pe nulis un tuk mengadakan riset.

14. Negara Indonesia yang saya cintai. Jika Tuhan mengijinkan, kelak saya akan mengabdikan diri untuk negara ini sebagai dewan perwakilan rakyat. 15. Almamater, semoga almamater kita makin kuat. Semarang, Juni 2011 Agripa Fernando Tariga n

DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL ................................................ ...................................... i HALAMAN PERSETUJUAN. .................................... ................................. ii HALAMAN PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN.................................. iii PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI.............................................. .. iv ABSTRACT. ............................................ .................. .................................... v ABSTRAKSI .................................................... .......... ................................... v i HALAMAN MOTTO... ............................................... .................................. vi i HALAMAN PERSEMBAHAN.. .................................................................. vii i KAT A PENGANT AR ................................................................................... ix BAB I PENDAHULUAN. ...................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Masalah......................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah................................................................... 5 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian.............................................. 7 1.4 Sistematika Penulisan............................................................ 8 BAB II TELAAH PUSTAKA................................................................ 10 2.1 Akuntansi Sektor Publik.................................. ..................... 10 2.1.1 Konsep New Public Management.............................. 12

2.1.2 Sistem Pengendalian Manajemen dalam Organisasi Sektor Publik............................................................. 14 2.1.3 Kinerja....................................................................... 20 2.1.4 Praktek Manajemen Kinerja Dalam Organisasi Sektor Publik......................................................................... 22 2.1.5 Teori Motivasi........................................................... 24 2.1.6 Teori Penetapan Tujuan............................................. 31 2.1.7 Teori Agensi............................................................. 32 2.1.8 Desentralisasi……………………………………… 36 2.1.9 Pengukuran Kinerja……………………………….. 37 2.1.10 Tujuan Pengukuran atau Penilaian Kinerja Sektor Publik……………………………………………... 38 2.2 Penelitian Terdahulu................................. ........................... 41 2.3 Kerangka Pemikiran............................................................ 43 2.4 Pengembangan hipotesis........................... ........................... 44 2.4.1 Tujuan yang Jelas dan Terukur..... ............................. 44 2.4.2 Insentif....................................................................... 46 2.4.3 Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawa i. 49 2.4.4 Pengaruh Remunerasi Terhadap Kinerja Pegawai .... 50 2.4.5 Desentralisasi............................................................ 53 2.4.6 Sistem Pengukuran Kinerja............. ........................... 54 BAB III METOD E PENELITIAN......................................................... 57 3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel....... 57

3.1.1 Variabel Terikat........................................................ 57 3.1.1.1 Kinerja Pegawai........................................................ 57 3.1.2 Variabel Bebas.......................................................... 61 3.1.2.1 Tujuan yang Jelas dan Terukur.................... 61 3.1.2.2 Insentif........................................................ 64 3.1.2.3 Motivasi Kerja............................................. 68 3.1.2.4 Remunerasi.................................................. 71 3.1.2.5 Desentralisasi............................................... 74 3.1.2.6 Sistem Pengukuran Kinerja......................... 77 3.2 Populasi dan Sampel........................................................... 80 3.3 Jenis Data dan Sumber........................................................ 81 3.4 Metode Pengumpulan Data................................................. 81 3.5 Metode Analisis Data.......................................................... 82 3.5.1 Statistik Deskriptif...................................................... 82 3.5.2 Uji Kualitas Data........................................................ 82 3.5.2.1 Uji Reliabilitas.............................................. 83 3.5.2.2 Uji Valid itas................................................. 83 3.5.3 Uji Asumsi Klasik....................................................... 84 3.5.3.1 Uji Multikolonieritas.................................... 84 3.5.3.2 Uji Heteroskedastisitas.... ............................ 84 3.5.3.3 Uji Normalitas.............................................. 85 3.5.4 Uji Hipotesis............................................................... 86 3.5.4.1 Persamaan Regresi Linear Berganda........... 86

3.5.4.2 Goodness of Fit Model................................. 87 3.5.4.2.1 Uji Signifika nsi Simultan (Uji Statist ik F). 88 3.5.4.2.2 Koefisien Determinasi................................ 88 3.5.4.2.3 Uji Regresi Parsial (Uji t).......................... 89 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN................................................. 90 4.1 Deskripsi Objek Penelitian................................................... 90 4.2 Statistik Deskriptif................................................................ 91 4.3 Uji Kualitas data.................................................................. 94 4.4 Uji Asumsi Klasik................................................................ 96 4.4.1 Uji Multikolonieritas................................................... 97 4.4.2 Uji Heteroskedastisitas................................................ 98 4.4.3 Uji Normalitas........................................................ ..... 100 4.5 Analisis Regresi Linear Berganda...................................... 104 4.5.1 Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)................. 105 4.5.2 Koefisiensi Determinasi.............................................. 106 4. 5.3 Uji Regresi Parsial (Uji t)........................................... 107 4.5.4 Pengujian Hipotesis Pertama...................................... 108 4.5.5 Pengujian Hipotesis Kedua......................................... 109 4.5.6 Pengujian Hipotesis Ketiga......................................... 109 4.5.7 Pengujian Hipotesis Keempat..................................... 109 4.5.8 Pengujian Hipotesis Kelima........................................ 110 4.5.9 Pengujian Hipot esis Keenam...................................... 110 4.6 Pembahasan......................................................................... 111

4.6.1 Pengaruh Tujuan yang Jelas dan Terukur terhadap Kinerja Pegawai...................... .................................... 111 4.6.2 Pengaruh Insentif terhadap Kinerja Pegawai.............. 111 4.6.3 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai.. 112 4.6.4 Pengaruh Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai....... 112 4.6.5 Pengaruh desentralisasi terhadap Kinerja Pegawai..... 113 4.6.6 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Pegawai........................................................... 113 BAB V PENUTUP................................ ................................................. 1 15 5.1 Simpulan.............................................................................. 1 15 5.2 Keterbatasan.............................................. .......................... 117 5.3 Saran.......................................................... .......................... 117 DAFTAR PUSTAKA.................................................................................... 119 DAFTAR LAMPIRAN................................................................................. 121

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu………………………………………… 42 Tabe l 2. 2 Tunjangan Jabatan Struktural, PNS Berdasarkan PERPERS RI No.26 Tahun 2007………………………………………. 52 Tabe l 2. 3 Tunjangan Umum Berdasarkan Peraturan Presiden RI No.1 2 T ah un 2006………………………………………………….. 53 Tabel 4.1 Rincian Jumlah Sampel dan Tingkat Pengembalian Kuesioner 90 Tabel 4.2 Gambaran Umum Data Demografi (Profil ) Responden……… 91 Tabel 4.3 St at ist ik Deskriptif……………………………………………. 92 Tabel 4.4 Hasil Uji Reliabilitas………………………………………...... 95 Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas……………………………………………. 95 Tabel 4.6 Hasil Pengujian Multikolonieritas…………………………….. 98 Tabel 4.7 Hasi l U ji No r ma lit as de nga n O ne -Sample Kolmogorov -Smirnov Test…………………………………………………………... 103 Tabel 4.8 Hasil Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)……………. 106 Tabe l 4. 9 Hasil U ji K oefisien Determinasi…………………………….. 106 Tabel 4.10 Hasil Uji Regresi Parsial (t)…………………………………. 107 Tabel 4.11 Hasil Uji Hipotesis ………………………………………….. 110

DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 2.1 Bagan Kerangka Pemikiran Teoritis…………………………… 43 Ga mbar 4. 1 Hasil U ji H eteroskedostisitas dengan Grafik Scatterplot……… 100 Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas dengan Grafik Histogram……………….. 101 Ga mbar 4. 3 Hasil U ji No r ma lit a s de nga n Gra fik No rma l Pro ba bi lit y P lo t ... 102

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Mulai tahun 1990- an muncul paradigma baru yang sering disebut Ne w Public Management / NPM (Hood, 1991). Walaupun juga disebut dengan nama lain misalnya Post -bureaucratic Paradigm (Barzeley, 1992), dan Reinventing Government (Osborne da n Ga ebler, 1992), tetapi secara umum disebut NPM karena berangkat dari gagasan Christopher Hood sebagai awal mula paradigma alternatif. Paradigma tersebut muncul akibat adanya kritikan keras yang ditujukan kepada organisasi sektor publik yang sering tidak pro duktif, t idak efisien, selalu rugi, rendah kualitas, miskin inovasi dan kreativitas. New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja, bukan berorientasi ke bijaka n. New Public Management pada awalnya lahir di negar a-negara maju di Eropa dan Amerika. Namun, negara- negara berkembang juga sudah mulai menggunakan konsep ini, begitu juga dengan Indonesia. Sebagai negara yang juga turut ingin berbenah, Indonesia berusaha menerapkan paradigma NPM tersebut, meski ada sikap pesimis dari berbagai pihak mengenai kesanggupan penerapannya. Di Indonesia sendiri, pelaksanaan manajemen kinerja pada organisasi sekt or publ ik sebenarnya suda h dimulai sejak tahun 1999 dengan dikeluarkannya Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Penerapan New Public Management di Indonesia dapat dilihat dari penerapan beberapa karakteristik -

karakteristiknya di dalam praktek-prakt ek yang tenga h di jalanka n o leh instansi -instans i pe merintahan di Indo nesia . Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai daya upaya untuk meningkatkan kemampuan dan mendorong pegawai melalui berbagai cara agar bekerja dengan penuh semangat, efektif, efisien dan produktif, sesuai dengan proses kerja yang benar agar mencapai has il kerja yang optimal. Menurut Heinrich (2002); Ittner dan Larcker (2001); Otley (1999); Kravchuk dan Schach (1996); dan Brickey et al. (1995) dalam verbeeten (2008) praktek manajemen kinerja meliputi tujuan yang akan dicapai, pengalokasian hak- hak keputusan, serta pengukuran dan pengevalusaian kinerja organisasi. Praktek manajemen kinerja ini dapat meningkatkan kinerja organisasi sektor publik. Kaplan (2001); Rangan (2004) dalam Verbeeten (2008) mengemukakan tentang teori pe netapan tujua n yang mengataka n bahwa tujua n yang jelas dan hasil yang terukur diperlukan untuk mencegah penyebaran energi organisasional. Denga n merinci tujua n -tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi maka ambiguitas pegawai terhadap tujuan organisasi akan menurun, sehingga pa ra pegawai akan terfokus pada penyelesaian tugas -tugas mereka. Selain itu, pemberian insentif juga mampu meningkatkan kinerja (Bonner dan Sprinkle, 2002). Namun, pengukuran dan penghargaan hanya untuk sebagian dari kinerja akan memiliki pengaruh yang tidak diinginkan untuk keseluruhan kinerja tersebut (Burgess dan Ratto, 2003; De Bruijn, 2002; Van Thiel dan Leeuw, 2002; Smith, 1995; Tirole, 1994; Gray dan Jenkins, 1993 dalam verbeeten, 2008).

Penetapan tujuan yang jelas dan terukur, pengukuran kinerja, dan pemberian insentif merupakan elemen penting dalam manajemen kinerja (Verbeeten, 2008; Kloot, 1999). Secara empiris, bukti -bukti mengenai pengaruh praktek manajemen kinerja organisasi sektor publik dalam skala besar masih terbatas (Van Helden, 2005; Merch ant et al, 2003; Heinrich, 2002 dalam Verbeeten, 2008) . Beberapa pe nelit ian, da lam ka itannya denga n hubunga n antara praktek manajemen kinerja dengan kinerja organisasi sektor publik antara lain adalah penelitian Verbeeten (2008), Indudewi (2009), Betsy (2010). Dalam beberapa tahun belakangan ini, para pegawai sektor publik dari berbagai instansi, kementerian dan berbagai lembaga pemerintah lainnya sedang menikmati konsep remunerasi sebagai salah satu aspek dalam agenda reformasi birokrasi. Remunerasi tersebut in gin memperbaiki meka nisme pe nghasilan dan pendapatan seorang pegawai dari berbaga i level, baik yang digo longa n bawa h yaitu IA hingga paling tinggi golongan IVE. Namun demikian, menurut perencanaan pemerintah, mekanisme ini tidak serta merta dapat diimpleme ntasikan untuk seluruh pegawai pemerintah, karena harus menyesuaikan anggaran negara. Tujuan dari remunerasi adalah untuk perbaikan struktur dalam birokrasi dan meningkatkan kinerja pegawai pemerintahan (Adit, 2011). Verbeeten (2008) berusaha meneliti tentang pengaruh penerapan praktek manajemen berbasis kinerja pada sektor publik di Belanda. Penelitian yang dilakukan oleh Indudewi (2009) berusaha meneliti tentang pengaruh sasaran yang jelas dan terukur, insentif, desentralisasi, dan pengukuran kinerja te rhadap kinerja

organisasi khusus nya SKPD da n BUMD ko ta Semarang. Penelit ian yang dilakukan oleh Betsy (2010) berusaha meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi sektor publik pada pemerintahan daerah kabupaten Demak. Instansi pajak merupakan salah satu organisasi sektor publik yang memiliki peran penting di setiap negara termasuk di negara Indonesia. Pajak mempunyai peranan yang sangat penting untuk kehidupan bernegara, karena pajak merupakan sumber pendapatan negara dan pajak akan digunaka n da la m pembiayaan APBN. Pajak menurut Pasal 1 UU No.28 Tahun 2007 tentang Ketentuan umum dan tata cara perpajakan adalah " kontribusi wajib kepada negara yang terut ang oleh orang pr ibadi atau bada n yang bers ifat memaksa berdasarkan Unda ng -Undang, dengan tidak mendapat timbal balik secara langsung dan digunakan untuk keperluan negara bagi sebesar -besarnya kemakmuran rakyat”. Belakangan ini, perpajakan di Indonesia sering disorot karena prestasinya yang kurang maksimal dalam pemungutan pajak terhadap wajib pajak serta banyaknya kecurangan yang dilakukan oleh pegawai pajak dalam memanipulasi penerimaan pajak. Hal tersebut mengakibatkan target penerimaan pajak negara tidak pernah tercapai maksimal. Berdasarkan alasan di atas, maka penulis tertar ik untuk meneliti faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja pegawai instansi pajak. Dalam penelitian ini akan ditambahkan satu variable independen baru, yaitu variabe l remunerasi. Variabel ini dimasukkan dalam penelitian karena variabel ini dimungki nkan mempengaruhi kinerja individu, dengan pertimbangan remunerasi membuat pegawai bekerja dengan baik dan bersih. Jika pegawai bekerja dengan

baik dan bersih, maka kinerja organisasinya juga akan menjadi baik dan dipercaya oleh publik. Penelit ian ini memperluas penelitian yang dilakukan oleh Frank H.M. Verbeeten (2008) dengan menambahkan variabel remunerasi sebagai variabel independen dan juga menyesuaikannya untuk kondisi yang ada dalam praktik-praktik pengukuran kinerja di sektor publik Indonesia yaitu denga n menggu nakan unit analisis yang lebih kecil yaitu Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu. Karena belum semua sektor publik di Indonesia menerapkan remunerasi. Penetapan tujuan yang jelas dan terukur, insentif, motivasi kerja pegawai, rem unerasi, desentralisasi, serta sistem pengukuran kinerja merupakan variabel independen yang akan diteliti dalam penelitian ini. Penelit ian ini diberi judu l “Analisis Fakt or -Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Pada Organisasi Sektor Publik (studi pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu)”. 1.2 Rumusan Masalah Di Indo nesia, Penerapa n Manajemen Berbasis Kinerja suda h dimulai sejak tahun 1999. Penerapan tersebut menunjukkan hasil yang positif terhadap peningkatan kinerja pemerintah. Praktek Manajemen kinerja meliputi penetapan tujuan mana yang akan diraih, pengalokasian hak keputusan, pengukuran kinerja dan pemberian insentif yang berdasarkan pada prestasi kerja yang dihasilkan. Penerapan manajemen kinerja diharapkan dapat meningkatkan ki nerja ind ividu pada suatu organisasi. Namun belum diketahui secara pasti pengaruh dari

penerapan manajemen kinerja terhadap kinerja individu pada organisasi sektor publ ik di Indo nesia. Selain itu remunerasi juga be lum diketahui secara past i pengaruhnya terhadap kinerja individu pada suatu organisasi sektor publik. Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan sebelumnya, maka dirumuskan masalah penelitian dalam bentuk pertanyaan, yaitu: 1. Apakah tujua n yang jelas da n teratur2. Apakah berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tenga h Satu? pe mberian insent if3. Apakah berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu? motivasi ker ja4. Apakah berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu? remunerasi5. Apakah berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah S atu? de sentralisasi6. Apakah berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu? sistem pengukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada organisasi publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian Sesuai dengan rumusan masalah yang dikemukakan, maka tujuan dari penelit ian ini ada lah: 1. Menganalisis pengaruh tujuan yang jelas dan terukur pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu terhadap kinerja pegawai. 2. Menganalisis pengaruh pemberian insentif pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu terhadap kinerja pegawai. 3. Menganalisis pengaruh motivasi kerja pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu terhadap kinerja pegawai. 4. Menganalisis pengaruh remunerasi pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu terhadap kinerja pegawai. 5. Menganalisis pengaruh desentralisasi pada organisasi sektor publik Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tengah Satu terhadap kinerja pegawai. 6. Menganalisis pengaruh sistem pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik kantor Pelayanan pajak Pratama Semarang Tengah Satu terhadap kinerja pegawai.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Meningkatkan pemahaman tentang praktek manajemen kinerja pada organisasi sektor publik. 2. Memberikan wacana alternatif bagi praktisi mengenai pengaruh praktek manajemen kinerja terhadap kinerja individu organisasi sektor publik di Indo nesia. 3. Bagi pengembangan teori dan pengetahuan di bidang akuntansi, mengenai pengaruh praktek manajemen kinerja terhadap kinerja individu organisasi sektor publik di Indonesia. 4. Sebagai bahan referensi bagi pihak -pihak yang akan melakukan penelitian lebih lanjut menge nai permasalahan ini. 1.4 S ist e mat ika pe nu lisa n S ist e mat ika da n struktur penulisan skr ipsi ini terdiri dari lima bab: BAB I : PENDAHULUAN. Bab ini terdiri dari latar belaka ng masalah, perumusan masalah, tujuan dan kegunaan penelitian dan sistemat ika pe nulisan. BAB II : TINJAUAN PUSTAKA. Bab ini berisika n landa san t eoritis yang menjelaskan teori -teori pendukung perumusan hipotesis, didukung dengan penelitian terdahulu. kerangka pemikiran teoritis menjelaskan permasalahan yang akan diteliti yaitu tentang apa

yang seharusnya, sehingga timbul adanya hipotesis (dugaan awal penelit ian). BAB III : METODE PENELITIAN. Bab ini dijelaskan de finisi operasiona l yang mendeskripsikan variabel -variabel dalam penelitian. Jenis dan sumber data mendeskripsikan tentang jenis data dari variabel -variabel dalam penelitian. Metode anali sis mendeskr ipsika n jenis atau model analisis yang digunakan dalam penelitian. BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN. Bab ini berisi ga mbaran umu m responden, metode analisis dan intepretasi hasil BAB V : PENUTUP. Bab ini merupakan bab penutup yang memuat kesimpu lan dan saran. Kesimpulan merupakan penyajian secara singkat apa yang telah diperoleh dari pembahasan. Dan saran sebagai masukan pada penelitian mendatang. Saran -saran yang diajukan untuk perbaikan pelaksaan dan perbaikan penelitian berikutnya berdasarkan penerapan teori yang digunakan.

BAB II TELAAH PUSTAKA 2.1 Akuntansi Sektor Publik Akuntansi sektor publik berkaitan erat dengan penerapan dan perlakuan akuntansi pada domain publik. Domain publik sendiri memiliki wilayah yang relatif luas dan kompleks dibandingkan dengan sektor swasta/bisnis (Haryanto, 2007). Peranan akuntansi sektor publik ditujukan untuk memberikan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan publik. Akuntansi Sektor Publik merupakan bidang akuntansi yang mempunyai ruang lingkup lembaga -lembaga tinggi negara dan departemen -departemen di bawahnya, pemerintah daerah, perusahaan milik negara dan daerah, yayasan, partai politik, perguruan tinggi dan organisasi -organisasi non profit lainnya (Bastian, Indra, 2006). Jika dilihat dari variabel lingkungan, sektor publik tidak hanya dipengaruhi oleh faktor ekonomi, tetapi ju ga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti politik, sosial, budaya, dan historis, yang menimbulkan perbedaan dalam pengertian, cara pandang, dan definisi. Dari sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai entitas yang aktivitasnya m enghasilkan barang dan layanan publik dalam memenuhi kebutuhan dan hak publik (bppk, depkeu). American Accounting Association (1970) dalam Glynn (1993) menyatakan bahwa tujuan akuntansi pada organisasi sektor publik adalah memberikan informasi yang d ipe r l ukan agar dapat mengelola suatu operasi dan alokasi sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi secara tepat, efisien, dan ekonomis, serta

memberikan informasi untuk melaporkan pertanggung-jawaban pelaksanaan pengelolaan tersebut serta melaporkan hasil operasi dan penggunaan dana publik. Dengan demikian, akuntansi sektor publik terkait dengan penyediaan informasi untuk pengendalian manajemen dan akuntabilitas. Pada dasarnya, akuntabilitas adalah pemberian informasi dan pengungkapan (disclosure) atas ak tivitas da n kinerja fina nsial kepada pihak -pihak yang berkepe ntingan (Schiavo -Campo and Tomasi, 1999). Pemerintah, baik pusat maupun daerah, harus dapat menjadi subyek pemberi informasi dalam rangka pe menuhan hak -hak publik yaitu hak untuk tahu, hak untuk d iber i in fo r ma si, da n hak untuk didengar aspirasinya. Akuntabilitas publik terdiri dari dua macam, yaitu akuntabilitas vertikal dan akuntabilitas horisontal. Akuntabilitas vertikal adalah akuntabilitas kepada otoritas yang lebih tinggi, misalnya akuntabili tas kepala dinas kepada bupati/walikota. Akuntabilitas horisontal adalah akuntabilitas kepada publik secara luas atau kepada sesama lembaga lainnya yang tidak memiliki hubunga n atasan, bawahan. Dimensi akuntabilitas publik meliputi akuntabilitas hukum dan kejujuran, akuntabilitas manajerial, akuntabilitas program, akuntabilitas kebijakan, dan akuntabilitas finansial. Akuntabilitas manajerial merupakan bagian terpenting untuk menciptakan kredibilitas manajemen organisasi sektor publik . Tidak dipenuhinya pr insip pertanggungjawaban dapat menimbulkan implikasi yang luas. Jika masyarakat menilai sektor publik tidak accountable , masyarakat dapat menuntut pergantian kebijakan, penggantian pejabat, dan sebagainya. Rendahnya

tingkat akuntabilitas juga meningkatkan risiko berinvestasi dan mengur ang i kemampuan untuk berkompetisi serta melakukan efisiensi. 2.1.1 Konsep New Public Management Dalam perkembangannya, kelemahan dan ketertinggalan sektor publik dari sektor swasta memicu munculnya reformasi pengelolaan sekto r publik dengan meninggalkan administrasi tradisional dan beralih ke New Public Management (NPM), yang memberi perhatian lebih besar terhadap pencapaian kinerja dan akuntabilitas, dengan mengadopsi teknik pengelolaan sektor swasta ke dalam sektor publik. K onsep New Public Management adalah salah satu reformasi manajemen sektor publik untuk menjawab anggapan yang menyatakan bahwa organisasi sektor publik tidak produktif, tidak efisien, selalu rugi, rendah kualitas, miskin ino vasi dan kreatifitas, dan berbaga i kritikan lainnya (Mahmudi, 2007). New Public Management beranggapan bahwa praktik manajemen sektor swasta lebih baik dibandingkan dengan praktik manajemen sektor publik. Oleh karena itu untuk memperbaiki kinerja sektor publik perlu diadopsi beberapa praktik dan teknik manajemen yang diterapkan di sektor swasta ke dalam sektor publik, seperti pengadopsian mekanisme pasar, kompetisi tender, dan privatisasi perusahaan -perusahaan publik. Penerapan NPM dipandang sebagai suatu bentuk reformasi manajemen, depolitisasi kekuasaan, atau desentralisasi wewenang yang mendorong demokrasi (Pecar, 2002). Perubahan dimulai dari proses rethinking government dan dilanjutkan dengan reinventing government (termasuk dida lamnya reinventing

local government) yang mengu ba h peran pe merintah, terutama da lam ha l hubungan pemerintah dengan masyarakat (Mardiasmo, 2002b; Ho, 2002; Osborne and Gaebler, 1993; dan Hughes, 1998). Perubahan teoritis, misalnya dari administrasi publik ke arah manajemen publik, pemangkasan birokrasi pe me rintah, dan penggunaan sistem kontrak telah meluas di seluruh dunia meskipun secara rinci reformasinya bervariasi. Tren di hampir setiap negara mengarah pada penggunaan anggaran berbasis kinerja, manajemen berbasis outcome (hasil), dan pengunaan akuntansi accrual me sk ipu n t ida k t er jad i dalam waktu bersamaan (Hoque, 2002; Heinrich, 2002). Polidano (1999) dan Wallis da n Do llery (2001) menyatakan bahwa NPM merupa ka n feno mena glo bal, akan tetapi penerapannya dapat berbeda -beda tergantung faktor localized contin gencies . Walaupu n pe nerapa n NPM bervariasi, namun mempu nyai tujua n yang sama yaitu memperbaiki efisiensi dan efektivitas, meningkatkan responsivitas, dan memperbaiki aku ntabilitas manajerial. Pemiliha n ke bijaka nnya pu n hampir sama, antara lain desentralisa si (devolved management ), pergeseran dar i pengendalian input menjadi pengukuran output dan outcome, spesifika si kinerja yang lebih ketat , public service ethic, pemberian reward and punishment , dan meluasnya penggunaan mekanisme contracting -out (Hood, 1991; Boston et al .,1996 dalam Hughes and O’Neill, 2002; Mulgan, 1997). Menurut Christopher Hood, New Public Management memiliki tujuh karakteristik atau komponen utama, yaitu:

1. Manajemen profesional di sektor publik 2. Adanya standar kinerja dan ukuran kinerja 3. Pe neka na n yang lebih besar terhadap penge nda lian output dan outcome 4. Pemecahan unit -unit kerja di sektor publik 5. Menciptakan persaingan di sektor publik 6. Pengadopsian gaya manajemen di sektor bisnis ke dalam sektor publik 7. Penekanan pada disiplin dan penghematan yang lebih besar dalam menggunakan sumber daya NPM memberika n ko ntribusi po sit if da lam pe rbaika n kinerja melalu i mekanisme pengukuran yang diorientasikan pada pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas meskipun penerapannya tidak bebas dari kendala d an masalah. Masalah tersebut terutama berakar dari mental birokrat tradisional, pengetahuan dan ketrampilan yang tidak memadai, dan peraturan perundang- unda nga n yang tidak memberikan cukup peluang fleksibilitas pembuatan keputusan (Pecar, 2002). 2.1.2 S ist em Pengendalian Manajemen dalam Organisasi Sektor Publik Anthony (2005) menyatakan bahwa suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah -langka h yang berirama, terkoo rdinasi, da n berulang, yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Pengendalian telah mengala mi perkembangan definisi dari masa ke masa, yang cukup popular adalah pendapa t Usury dan Hammer (1994:5) yang berpendapa t bahwa “Controlling is ma nagement’s systematic efforts to achieve objectives by comparing perfor mances to plan and taking appr opr iate action to correct important differ ences” yang artinya pengendalian adalah sebuah usaha sistematik dari manajemen untuk mencapai tujuan dengan membandingkan kinerja denga n r encana awal kemudia n mela kukan langkah perba ikan terha dap perbedaan- perbedaan penting dari kedua nya. Namun secara sederhana pengendalian dapat diartikan sebagai proses penyesuaian pergerakan organisasi dengan tujuannya. Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi (Anthony & Govindarajan, 2005: 8). Istilah pengendalian manajemen merupakan istilah yang dapat dipertukarkan dengan pengendalian intern. Standards for Internal Control in the Federal Government yang dikeluarkan oleh General Accouting Office (GAO) November 1999 menyatakan bahwa: “In short, internal control, which is synonymous with management control, helps government program managers achieve des ired results through effective stewarship of public resources” . Robert Anthony (dalam Mahmudi 2007) mengartikan sistem pengendalian manajemen sebagai suatu proses untuk memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digu nakan secara efekt if dan efisien untuk m encapai tujuan organisasi. Untuk memahami suatu sistem pengendalian manajemen dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan pengendalian manajemen dalam suatu organisasi dan proses

pengendalian manajemen. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005: 17-18), l ingkungan pengendalian menggambarkan tentang lingkungan dan pengendalian manajemen tersebut berlangsung atau lingku nga n dimana sistem itu berada, yait u meliputi karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian manajemen, dengan fokus utama pa da perilaku individu dalam organisasi dan penugasan tanggung jawab keuangan kepada sub unit organisasi yang berbeda (pusat pertanggungjawaban). Karakteristik organisasi dapat berupa struktur organisasi atau keselarasan tujuan ( goal congruence). Pent ingnya sistem pengendalian manajemen dilaksanakan oleh organisasi karena sistem penge nda lian manajemen mempe ngaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian yang baik berpengaruh pada cara manapun tujuannya; artinya tindakan -tindakan individu untuk meraih tujuan -tu juan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan -tujuan organisasi (Anthony & govindarajan, 2002: 55). Dengan adanya suatu sistem itu pula berbagai ragam aktivitas dapat terkoordinir dan terarah menuju satu tujuan bersama. Proses pengendalian man ajemen merupakan tahap-tahap yang harus dilalu i untuk mewujudkan tujuan organisasi yang hendak dicapai. Proses pengendalian manajemen terdiri dari beberapa tahap, yaitu (Mahmudi, 2007): 1. Perumusan Strategi Tahap perumusan strategi sangat penting, karena kes alahan dalam merumuskan strategi akan berakibat kesalahan arah organisasi. Penentuan arah dan tujuan dasar organisasi merupakan bentuk perumusan strategi

yang kemudian diwujudkan dalam visi, misi, tujuan dan nilai dasar organisasi. Perwujudan visi, misi, tujuan dan nilai dasar sebaiknya melibatkan semua anggota organisasi dari level atas sampai level bawah. 2. Perencanaan Srategik Perencanaan strategik merupakan aktivitas untuk melahirkan program -program baru yang dapat berupa rencana strategik, sasaran strategik, inisiatif strategik dan target. Rencana strategik merupakan hasil penerjemahan visi, misi, tujuan, nilai dasar dan strategi ke dalam rencana organisasi. Sasaran strategik merupakan hasil penerjemahan strategi ke dalam sasaran -sasaran yang hendak dicap ai organisasi da lam rangk a mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi. Target merupakan tonggak-tonggak yang digunakan untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi. 3. Pembuatan Program Tahap pembuatan program merupakan tahap yang dilakukan setelah perencan aan strategik. Rencana -rencana strategik, sasaran -sasaran strategik, dan inisiatif strategik merupakan rerangka konseptual yang harus dijabarkan dalam bentuk program -program. Program merupakan rencana kegiatan dan aktivitas yang dipilih untuk mewujudkan sa saran strategik tertentu beserta sumber da ya yang dibut uhka n untuk melaksanakannya. 4. Penganggaran Program -program yang telah ditetapkan harus dikaitkan dengan biaya. Biaya program tersebut merupakan gabungan dari biaya aktifitas untuk melaksanakan program. Secara agregatif biaya seluruh program tersebut

akan diringkas dalam bentuk anggaran. Selain anggaran biaya, dibuat juga anggaran pendapatan dan anggaran investasi (modal) untuk melaksanakan program. 5. I mp le me nt asi Setelah anggaran ditetapkan, tahap selanju tnya ada lah implementasi anggaran. Selama tahap implementasi, manajer bertanggungjawab untuk memonitor pelaksanaan kegiatan dan bagian akuntansi melakukan pencatatan atas penggunaan anggaran ( input) da n output -nya da lam siste m akuntansi keuangan. Pencatatan penggunaan sumber daya penting digunakan sebagai dasar dalam penentuan program tahun yang akan datang. 6. Pelaporan Kinerja Pada tahap implementasi bagian akuntansi melakukan proses pencatatan, penganalisaan, pengklasifikasian, peringkasan dan pelaporan tra nsaks i atau kejadian eko no mi yang berka itan dengan keua nga n. Informas i akuntansi tesebut akan disajikan dalam bentuk laporan keuangan. Laporan keuangan tersebut merupakan salah satu bentuk pelaporan kinerja sektor publik, terutama kinerja finansial. Pelapo ran kinerja keua nga n yang dihasilka n da lam sistem informasi aku ntansi harus dilengkapi de nga n informasi menge na i kinerja non -keuangan. 7. Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja harus memiliki manfaat ut ama bagi pihak interna l da n eksternal. Laporan kinerja bagi p ihak internal digu naka n sebagai alat

pengendalian manajemen untuk menilai kinerja manajemen dan staf. Sedangkan untuk pihak eksternal, laporan kinerja berfungsi sebagai alat pertanggun gjawaban organisasi. Evaluasi kinerja da lam sistem pengendalian manajemen meliput i: a. Evaluasi Kinerja Organisasi Evaluasi kinerja organisasi merupaka n pe nilaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini dimaksudkan untuk menilai kinerja manajer pu sat pertanggun gjawaban. Penilaian kinerja organisasional berdampak pada pemberian penghargaan, kritik membangun, kenaikan pangkat, penugasan kembali, atau pemberhentian dan pemecatan kepada manajer pusat pertanggun gjawaban. b. Evaluasi Program Laporan kinerja dapat digunakan sebagai dasar untuk melakukan evaluasi program. Pe laksanaan program yang tidak optimal memerlukan revisi anggaran program. Jika evaluasi program menunjukkan bahwa program yang dilaksanakan tidak efektif, maka manajer perlu mengkaji ulang terhadap strategi untuk mencapai tujuan. 8. Umpan Balik Tahap akhir set elah dilakukan evaluasi kinerja adalah pemberian umpan balik. Tahap ini dilakukan sebagai sarana untuk melakukan tindak lanjut atas prestasi yang dicapai.

Pemerintah sebagai organisasi sektor publik juga melaksanakan pengendalian manajemen untuk memastika n bahwa tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai, semua sumber daya yang dimiliki organisasi digunakan untuk menghasilkan outcome. Dengan diberlakukannya konsep manajemen kinerja, maka berlaku pu la penge nda lian manajemen, karena dida lam mana jemen kinerja te rdapat pengukuran kinerja dan evaluasi. Jadi, ketika tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran organisasi riil dengan yang dikonsepkan berbeda, maka organisasi akan melakukan evaluasi. 2.1.3 Kinerja Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (2002, p.570), kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan kerja. Sedangkan menurut Wirawan (2009) , kinerja adalah ke luaran yang dihasilka n o leh fungsi -fungsi atau indikator -indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Kiner ja merujuk pada pencapaian karyawan atas tugas yang diberikan (Cascio, 1992 dalam Marifah, 2004). Kinerja pada hakekatnya adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesua i de nga n wewenang da n tanggu ng jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Prawisosentono, 1992 dalam Marifah, 2004). Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor -faktor tersebut adalah faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan ekstern al, dan faktor internal karyawan atau pegawai (Wirawan, 2009).

(1) Faktor internal pegawai, yaitu faktor -faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor -faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor -fakt or yang dipero leh, misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja, dan mot ivasi kerja. Setelah dipe ngaruhi o leh lingku nga n internal organisasi dan (2) Fakt or -fa kt or lingku nga n internal organisasi. Dalam melaksanaka n tugasnya, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut sangat memengaruhi tinggi rendahnya pegawai. Sebaliknya, jika sistem kompensasi dan iklim kerja organisasi buruk, kinerja karyawan aka n menurun. Fakt or internal organisasi lainn ya misalnya strategi organisasi, dukungan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem manajemen dan kompensasi. Oleh karena itu, manajemen organisasi harus menciptaka n lingkungan internal organisasi yang kondusif sehingga dapat mendukung dan meningkatkan produktivitas karyawan. (3) Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor -faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di li ngkungan eksternal organisasi yang memengaruhi kinerja karyawan. 2.1.4 Prakt ek Manajemen Kinerja Dalam Orga nisasi Sektor Publik Heinrich, Ittner dan Larcker, Otley, Kravchuck da n Shack, da n Brickley et al (dalam Verbeeten 2008) menyebutkan bahwa manajemen kinerja dapat

digambarkan sebagai proses menentukan tujuan, pemilihan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, mengalokasikan hak keputusan, dan mengukur serta mengevaluasi kinerja. Fokus pada penelitian ini adalah pada praktek manajemen kinerja yang melayani tujuan manajerial. Menurut Verbeeten (2008) tujuan manajerial itu sendiri terdiri dari empat hal, yaitu tujuan komunikasi, tujuan transparansi dan akuntanbilitas, tujuan pembelajaran, dan tujuan penilaian. Keempat tujuan tersebut akan dijelaskan sebag ai berikut (Verbeeten, 2008): 1. Definisi misi yang jelas, tujuan da n target akan membantu masing -ma sing pekerja untuk memahami apa keinginan organisasi dan menyediakan fokus pada kegiatan operasi organisasi (tujuan komunikasi). 2. Dengan pengukuran kinerja dengan memperhatikan tujuan dan target, manajer organisasi sektor publik seharusnya mampu untuk memberitahu publik mengenai tujuan penggunaan uang (tujuan transparansi dan akuntabilitas). 3. Organisasi sektor publik mungkin akan menggunakan pengukuran kinerja unt uk mempelajari dan meningkatkan kinerja (tujuan pembelajaran). Transparansi yang akan tercipta pengukuran kinerja mengindikasikan dimana letak kebaikan organisasi, dan mana yang membutuhkan peningkatan. 4. Sistem pengukuran kinerja mungkin memberikan dasar ko mpensansi dari pengurus pemerintahan publik (tujuan penilaian).

Manajemen berbasis kinerja dapat didefinisikan sebagai suatu proses penetapa n tujuan, memilih strategi untuk mencapai tujua n tersebut , mengalokasikan wewenang keputusan, dan mengukur serta me ngharga i kinerja (Kravchuk dan Shack, 1996 dalam Betsy, 2010). Manajemen berbasis kinerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi (perusahaan) untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalika n prestasi karyawan (Ruky, 2002). Karena program ini mencantumkan kata management, seluruh kegiatan yang dilakukan dalam sebuah “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan ren cana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya. Secara teknis program ini memang harus dimulai dengan menetapka n tujuan dan sasaran yaitu “kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana” yang ing in dicapa i. Karena y ang menjadi obyek ada lah kinerja manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk kinerja produktivitas sumber daya manusia. Menurut Cascio (dikutip dari Ruky, 2002), sebuah program manajemen kinerja yang efekt if hendaknya memenu hi syarat-syarat berikut: 1. Relevance: hal -hal atau faktor -faktor yang dikukur adalah yang relevan (terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu output -nya, prosesnya atau input -nya. 2. Sensitivity: sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang berperstasi dan tidak berprestasi.

3. Reliability: sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa menggunakan tolak ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten dan stabil. 4. Acceptability: sistem yang digunakan harus dapat dimenger t i da n d it er ima oleh karyawan yang menjadi pe nilai maupu n yang dinilai da n menfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya. 5. Practicalit: semua instrumen, misalnya formulir yang digu naka n, harus mudah digunakan oleh kedua pihak, tidak rumit, dan berbelit -be lit . 2.1.5 Teori Motivasi Kinerja Mangkunegara (2001) dalam Utami (2010) mendefenisikan motivasi sebagai suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai atau karyawan yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap li ngkungannya untuk mencapai tujuan yang hendak dicapai seorang pegawai dalam bekerja. Sedangkan menurut Riyadi (1998) dalam Wijayanti dan Solichatun (2005:184), mot ivasi dide finisika n sebagai derajat sampai dimana seorang ind ividu (manajer/atasan) ingin ber usaha dan untuk melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan dengan baik. Partisipasi penyusunan anggaran mungkin akan efektif da lam ko ndisi karyawan yang mempu nyai motiva si yang tingg i, begitu pu la sebaliknya. Mot ivasi seringk ali dikatakan menjadi ku nci kinerj a kerja. Kinerja dapat dit ingka tkan de nga n mot ivasi kerja yang t ingg i, pengetahuan da n keahlian da la m melakukan tugas dan persepsi peran positif yang dimiliki seseorang. Oleh karena

itu memotivasi Sumber Daya Manusia yang terlingkup dalam suatu organisasi lebih banyak berhubungan dengan pemeliharaan kultur organisasi untuk mendorong prestasi kerja. Ada beberapa teori motivasi yang dapat memberikan penjelasan mengenai motivasi kerja para anggota organisasi. Ada tiga teori motivasi kerja yaitu (Fuad Mas’ud, 2002:75) dalam Ratnawati (2009): a. Teor i H ir ark i Ke but uh a n Ma slo w Ada lima hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut: 1. Kebutuhan psikologi, yaitu kebutuhan fisik seperti rasa lapar, haus, perumahan, pakaian, dan lain sebagainya. 2. Kebut uhan keamanan, ya it u kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman, perampasan, atau pemecatan. 3. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalin hubunga n de ngan orang lain, kepu asan da n perasaa n memiliki serta diterima dalam sua tu kelompok, rasa kecurangan, persahabatan, dan kasih sayang. 4. Kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status atau kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan prestasi. 5. Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk mempergunakan potensi diri, untuk menge mba ngkan diri semaksima l mungkin, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok dengan d ir iny a. b. Teori Dua Faktor

Berdasarkan hasil riset yang dilakukan oleh kelompok yang dipimpin Herzberg, mereka mengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam perusahaan atau institusi yaitu pemuas kerja (job satisfiers) yang berkaitan dengan is i pekerjaan yang disebut motivators (meliputi prestasi kerja, pengakuan penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab, promosi); dan penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfiers) yang berkaitan dengan kondisi pekerjaan yang disebut faktor -faktor higienis, yang meliputi kebijakan dan administrasi pekerjaan, pengawasan teknis, gaji, hubungan antar pribadi de nga n rekan da n atasan, da n ko ndisi kerja. c. Teori Kebutuhan dari David Mc Clelland Ada tiga kebutuhan penting yang mendorong orang untuk berbuat atau bertindak, yaitu: 1. Kebutuhan prestasi, tercemin pada keinginan seseorang mengambil tugas yang dia dapat ber tanggung jawab secara pribadi, keinginan untuk mencapai tujuan dengan memperhitungkan resikonya, dan berusaha melakukan sesuatu secara kreatif dan inovatif. 2. Kebutuhan afiliasi, tercemin pada keinginan seseorang untuk menjalin hubunga n de nga n orang lain, be rsahabat, dimana dia lebih mementingkan aspek hubungan pada pekerjaan, senang bergaul, berusaha mendapatkan persetujuan dari orang lain. 3. Kebutuhan kekuasaan, tercemin pada keinginan seseorang untuk mempu nyai pe ngaruh atas orang lain, dia berusaha mengu asa i

orang lain, mengarahkan dan mengatur dengan cara membuat orang lain terkesan kepadanya, serta selalu menjaga reputasinya agar dia tetap bisa berpengaruh. Ranupandojo dan Husnan (1996) dalam Wjayanti dan Solichatun (2005) menjelaska n bahwa motivasi terdiri dari dua jenis yaitu motivasi positif dan motivasi negatif. Penggunaan motivasi negatif akan meningkatkan produktivitas dan menurunkan semangat dalam jangka pendek, sedangkan motivasi positif akan meningkatkan semangat dan menurunkan produktivitas dalam j angka panjang. Salah satu bentuk motivasi postif yang digunakan adalah partisipasi manajerial (democratic management). Dengan adanya partisipasi akan memberikan banyak manfaat, seperti pemilihan keputusan yang lebih baik karena banyaknya sumba nga n pe mikira n. Motivasi merupakan keputusan mengenai berapa banyak usaha yang akan digunakan dalam situasi tugas tertentu untuk mencapai tujuan organisasi, dimana hal ini dilakukan untuk memenuhi keperluan individu (Vroom, 1964). Menurut Slamet (2007) motivasi meliputi dua dimensi, yaitu motivasi ekstrinsik dan mot ivasi instrinsik. 1. Mot ivasi Ekstrinsik Motivasi ekstrinsik hakekatnya adalah sumber ketidakpuasan yang berasal dari luar pekerjaannya, yang berpengaruh terhadap sikap dan perilaku seseorang terhadap pek erjaaannya. Jika tidak terpenuhi, maka pekerja tidak akan puas. Jika besaran unsur ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, pekerja tidak akan kecewa, meskipun belum

terpuaskan. Terpenuhinya unsur ini akan lebih berperan dalam mengeliminasi ketidakpuasan kerja dan mencega h lingku nga n kerja yang kurang menguntungkan bagi suatu institusi. Sumber ketidakpuasan kerja berasal dari tingkat kesejahteraan atau gaji, tingkat supervise teknis, tingkat hubungan antar pribadi atau rekan kerja, tingkat kebijakan administrasi, tingkat kondisi kerja, dan tingkat status. Unsur ekstrinsik, terbagi menjadi tiga, yaitu: a. Tingkat Kesejahteraan atau Gaji Kesejahteraan adalah balas jasa pelengkap baik material maupun non material yang diberika n berda sarka n ke bijaksanaan, ber tujuan untuk mempertahankan da n memperba iki ko ndisi fisik da n menta l pekerja agar produktivitasnya meningkat. Sedangkan gaji merupakan hak bagi pegawai dan kewajiban bagi institusi untuk membayarnya. Kesejahteraan dan gaji adalah penghasilan seseorang seba gai sarana pemenuhan pokok hidup dalam bentuk uang, barang, dan atau fasilitas lain yang diterimanya akibat suatu tugas pekerjaan yang akan dilakukan atau telah dilakukan sebagai prasyarat agar lebih bersemangat dan lebih produktif. Apabila kebut uhan ini t erpenuhi, maka kepuasan pribadi yang bersangkutan akan terpenuhi. Sehingga akan menimbulkan kepuasan kerja dan menurunka n motivasi kerja da n semangat kerja. b. Hubunga n antar Pribadi atau Reka n Kerja

Hubungan antar pekerja dengan rekan sekerja sangatlah penting artinya dalam meningkatkan produktivitas kerja. Dukungan rekan sekerja atau kelompok kerja dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi pekerja, karena mereka merasa diterima dan dibantu dalam mempelancar penyelesaian tugasnya. Tingkat kepuasan kerja pekerja aka n menentuka n hubungan antar pribadi atau rekan kerja yang ditinjau dari: (1) adanya kompetisi yang sehat dilingkungan kerja, (2) sejauh mana pekerjaan lain yang bekerja sama akan memberikan dukungan yang cukup, (3) kondisi kerja yang baik akan membuat rasa nyaman dalam bekerja, (4) semua saling bekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaannya, (5) pekerja dapat bekerja sama de nga n orang yang bertanggu ngjawab. c. Mutu Supervisi Situasi suatu organisasi selalu berubah, tuntutan pelayanan kesehatan untuk menjadi l ebih baik semakin meningkat. Untuk itu suatu organisasi akan selalu berupaya memiliki sumber daya manusia yang berkualitas. Kemampuan supervisor dalam hal ini kepala yang bertindak sebagai seorang pengawas dalam memberikan bantuan teknis dan dukungan peril aku, pada pekerjaan mereka, de mikian pu la iklim part isipat if yang dicipt akan o leh atasan dapat memberikan pengaruh yang substansial terhadap kepuasan kerja pekerja. Supervisor secara langsung mempengaruhi

kepuasan kerja dan prestasi melalui kecermatan dalam mendisiplinkan dan menerapkan peraturan -peraturan. 2. Mot ivasi Intrinsik Motivasi intrinsik adalah kondisi dalam pekerjaan sebagai sumber kepuasan kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Bila unsur tersebut terpenuhi, maka dapat meningkatkan motivas i kerja seseorang, dan apabila unsur tersebut tidak terpenuhi, maka hak tersebut akan menurukan motivasi kerja seseorang, kepuasan kerja yang rendah dan dapat menimbulkan rasa ketidakpuasan kerja yang tinggi. Unsur intrinsik terbagi menjadi dua, yaitu: a. Karakteristik pekerjaan Pekerjaan merupakan bagian hidup setiap orang. Pekerjaan adalah rumpun tugas yang dilaksanakan oleh pekerja untuk mencapai beberapa tujuan organisasi. Untuk itu, kemampuan, pengetahuan, ketrampilan dan sikap harus sesuai dengan tuntutan ilmu pengetahuan dan teknologi. Karakteristik pekerjaan berhubungan dengan rancangan yang akan diberikan kepada pekerja apakah pekerjaan tersebut banyak atau sedikit menyediakan kesempatan bagi tenaga kerja untuk memua ska n kebut uhan mereka yang be rhubunga n de nga n pekerjaan. Pekerjaan yang sesua i dan menyediakan otonomi aka n memberika n kepu asan dan langka h-langkah kerja yang berlebihan. b. Peluang untuk berkembang atau promosi

Dalam melakukan pekerjaan, pekerja mempunyai keinginan untuk berkarir dengan jalan mendapatkan promosi jabatan. Kesempatan promosi jabatan memiliki efek terhadap kepuasan kerja. Hal demikian dikarenakan promosi menggunakan beraneka cara dan memiliki penghargaan yang beragam, misalnya tingkat senioritas, dedikasi, pertimbangan kine rja, dan lain-lain. Kebijaka n promosi yang adil dan transparan terhadap semua pegawai dapat member i dampak pada mereka yang memperoleh kesempatandipromosikan seperti perasaan senang, bahagia, dan memperoleh kepuasan atas kerjanya. 2.1.6 Teori Penetapan Tuj uan Teori Penetapan Tujuan atau Goal Setting Theory merupakan bagian dar i teori motivasi yang dikemukakan oleh Edwin Locke pada tahun 1978. Goal Setting Theory menegaskan bahwa individu dengan tujuan yang lebih spesifik dan menantang kinerjanya aka n lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang tidak jelas, seperti “melakukan apa yang terbaik dari diri kita”, tujuan mudah yang spesifik atau tidak ada tujuan sama sekali. Locke (dalam Locke dan Latham, 1990) mengungkapkan bahwa terdapat 2 kategori tindakan yang diarahkan oleh tujuan (goal -directed action) yaitu: (a) no -consciously goal directed dan (b) consciously goal directed atau purposeful actions. Premis yang mendasari goal setting theory adalah kategori yang kedua yaitu conscious goal (Latham, 2004 dalam V erbeeten, 2008), dimana dalam conscious goal, ide -ide berguna untuk mendorong individu untuk bertindak. Dengan demikian, goal setting theory

mengamsumsikan bahwa ada suatu hubungan langsung antara definisi dari tujuan yang spesifik dan terukur dengan kinerja: jika manajer tahu apa yang sebenarnya tujuan yang ingin dicapai oleh mereka, maka mereka akan lebih termotivasi untuk mengerahkan usaha yang dapat meningkatkan kinerja mereka (Locke dan Latham, 2002, 1990). Tujuan yang memiliki tantangan biasanya diimp lementasika n dala m output dengan level yang spesifik yang harus dicapai (Locke dan Latham, 1990). 2.1.7 Teori Agensi Hubungan agensi terjadi ketika satu atau beberapa pihak (principal) mempekerjakan pihak lain (agent) dengan tujuan mendelegasikan tanggun g jawab kepada agent. Hak dan tanggung jawab principal dan agent tertuang dalam sebuah perjanjian (kontrak) yang telah disepakati oleh kedua belah pihak. Agency theory berasums i bahwa manusia adalah makhluk yang rasio nal da n berusaha untuk memanfaatkan uti litasnya (Bonner dan Sprinkle, 2002). Selanjutnya, Baiman (dalam Verbeeten 2008) mengungkapkan bahwa individu termotivasi untuk mendapatkan sesuatu untuk kepentingan pribadinya. Sifat tersebut dapat digambarkan dalam fungsi utilitas yang terdiri dari dua f aktor, yaitu meningkatkan kesejahteraan melalui insentif moneter maupun non moneter dan meningkatkan waktu luang (mengurangi kerja/usaha). Agency theory menyatakan bahwa individu akan melalaikan pekerjaannya apabila dia tidak mendapatkan insentif yang mena mba h manfaat eko nomi bag i mereka. Age ncy theory menjelaskan bahwa insentif memiliki peran pe nt ing da la m memot ivasi da n mengo ntrol kinerja ind ividu karena ind ividu memilik i

kepentingan untuk meningkatkan kesejahteraannya (Bonner dan Sprinkle, 2002). Lebih lanjut , teori age nsi menyatakan bahwa agen diasumsika n memiliki sifat work averse dan risk averse. Pemberian insentif untuk risk averse agent cenderung dengan sistem gaji tetap (fixed wage), sedangkan work averse agent cenderung denga n insent if berupa bonus tetap (fixed fee) (Bonner dan Sprinkle, 2002). Insentif dapat didefenisikan sebagai motivator ekstrinsik yang menghubungka n pe mba yaran bonus atau perspektif karir de nga n kinerja (Bonner et al, 2000). Individu dianggap memiliki preferensi untuk meningkatka n kesejahteraan dan meningkatkan waktu libur atau waktu luangnya. Teori ini berpendapat bahwa individu akan menjadi malas (atau tidak mengerahkan usaha) pada tugas yang menjadi tanggung jawabnya kecuali tugas tersebut memiliki kontribusi pada kesejahteraan eko no mi mereka sendiri (Bonner da n Spr ink le, 2002). Rencana insentif dapat didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan (jangka pendek) dan pencapaian jangka panjang. Jenis -jenis insentif secara ringkas dalam Anthony dan Govindarajan (2005) adalah sebaga i berikut: 1. Penghargaan Keua nga n a. Kenaikan gaji b. Bonus c. Manfaat d. Fasilitas

2. Penghargaan Psiko logis da n Sosial a. Kemungkinan promosi b. Peningkatan tanggung jawab c. Peningkatan otonomi d. Kondisi geografis yang baik e. Pengakuan Insentif yang telah dijelaskan diatas adalah insentif yang diberikan pada sektor swasta. Pada kenyataannya sektor publik mempunyai beberap karakteristik spesifik yang membuat desain skema insentif sangat kompleks (Pollit, 2006; Anthony dan Young, 2003 dalam verbeeten 2008; Burgess dan Ratto, 2003; Ti role, 1994). Pertama, organisasi sektor publik secara umum mempunyai banyak stakeholder (principal) dengan tujuan yang banyak juga. Pemberian insentif menjadi kompleks pada situasi ini. Kedua, beberapa dimensi kinerja sulit untuk diukur. Artinya hanya pada dimensi yang mudah diukur dimasukkan dalam skema insentif, hal ini dapat memberi efek yang tidak diharapkan pada kinerja secara keseluruhan. Burgess dan Ratto (2003) mengatakan bahwa organisasi sektor publik tidak memiliki tujua n yang jelas yang menyulit kan di da lam membu at desain pemberian insentif yang tepat. Kesalahan di dalam membuat desain pemberian insentif akan berakibat pada tidak termotivasinya karyawan terhadap insentif yang ditawarkan dan sama sekali tidak mendorong peningkatan kinerja.

Ha l yang hampir sama juga dikatakan Tirole (1994) yaitu bahwa pada organisasi sektor publik ada banyak tujuan yang ingin dicapai, namun tidak semua tujuan dapat diukur hasilnya. Akibatnya pemberian insentif menjadi tidak memiliki pengaruh terhadap peningkatan ki nerja. Ketiga, agency theory mengasumsikan bahwa agen mendapatkan manfaat semata -mata dari insentif, dan kerugian dari usaha yang dilakukan untuk kepentingan prinsipal. Hal ini diperkuat oleh pernyataan De Bruijn (2002) bahwa pemberian insentif membuat ka ryawan lebih fokus pada pencapaian efisiensi untuk meningkatkan insentif yang diterima sehingga mengurangi keinginan untuk berino vasi. Hal ini dikarenakan inovasi dapat menamba h biaya yang dapat mengur angi pe ndapatan yang dipero leh (insent if yang diperoleh jug a menjad i renda h). Akhirnya, sifat profesional dapat memotivasi agen di organisasi sektor publik. Sebagai hasilnya, organisasi dapat menggunakan “low -powered incentives” (insentif tidak berdasarkan kinerja) jika tujuan pekerja disesuaikan dengan tujuan organisasi (Dixit, 2002 dalam Verbeeten, 2008). 2.1.8 Desentralisasi Ada nya otonomi daerah di Indo nesia merup akan salah satu bentuk desntralisasi dimana pemerintah pusat memberikan sebagian kewenangannya kepada pemerintah daerah untuk mengelola daer ahnya. Pemerintah daerah dalam melaksanakan tugasnya juga melimpahkan sebagian kewenangannya kepada satuan -satuan kerja dibawahnya baik berupa pengambilan keputusan, pengelolaan keuangan maupun pelaksanaan program -program untuk meningkatkan

kesejahteraan masyarakat. Hal ini dikarenakan satuan -satuan kerja lebih mengetahui kebutuhan masyarakat dan lebih peka terhadap perubahan -perubahan yang ada. PP 58 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah mengatur desentralisasi dari kepala daerah kepada pejabat dibawahnya untuk mengelola keuangan dan melaksanakan program -program sesuai dengan tujuan dan sasaran masing -masing satuan kerja. Pelimpahan wewenang tentunya disertai dengan pelimpahan tanggung jawab sehingga tiap- tiap satuan kerja wajib mempertanggu ngjaw abkan anggaran dan pencapaian realisasi dari target yang telah ditetapkan. Dengan adanya desentralisasi, tiap -tiap satuan kerja dapat meningkatkan kinerjanya karena mereka mengetahui kondisi masyarakat dan dapat menetapkan program -program yang tepat sasara n (Chenhall; Mukhi et.al; Davis dan Newstrom dalam Indudewi, 2009). Pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dari kepala daerah kepada pejabat dibawahnya berupa kewenangan dalam menyusun anggaran tersebut mencerminkan pelaksanaan tupoksi tiap- tiap unit kerja. Kewenangan penyusunan anggaran tersebut meliputi kewenangan dalam masalah keuangan, operasional kantor, peningkatan mutu pegawai, pergeseran dana maupun perputaran pegawai. 2.1.9 Pengukuran Kinerja Kravchuk dan Shack (1996) memberikan beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam merumuskan ukuran kinerja: 1. Memformulasika n tujua n, strategi da n misi yang ko heren da n jelas

2. Mengembangkan strategi pengukuran yang eksplisit 3. Melibatkan pengguna -pengguna kunci dan konsumen pada fase perancangan dan pe nge mba nga n sistem pengukuran kinerja 4. Merasionalisasi struktur rencana sebagai awal dari pengukuran kinerja 5. Mengembangkan beberapa ukuran untuk pengguna yang beragam sesuai denga n yang dibut uhka n 6. Mempertimbangkan konsumen selama proses penyusunan program dan sistem 7. Menyediakan pengguna sebuah gambaran jelas dari kinerja 8. Adanya review da n revisi terhadap sistem pengukuran secara periodik 9. Take accounts of upstream, downstream, and lateral complexities 10. Menghindari aggregasi informasi yang berlebihan. Konsep pengukuran kinerja di sektor publik mengacu pada konsep value for money (VFM). Konsep value for money t erdir i da r i t iga e le me n ut ama ya it u: 1. Ekonomi Ekonomi terkait dengan pengkonversian input primer berupa sumber daya keuangan (Uang/kas) menjadi input sekunder berupa tenaga kerja, bahan, infrakstruktur dan barang modal yang dikonsumsi untuk kegiatan operasi organisasi. Organisasi harus memastikan bahwa dalam perolehan sumber daya input tidak terjadi pemborosan. 2. Efisiensi

Efisiens i terka it denga n hubungan antara output berupa barang atau pelayanan yang dihasilkan dengan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output . 3. Efektivitas Efekt ivitas terkait denga n hubunga n antara hasil yang diharapka n de nga n hasil yang sesungguhnya tercapai. Efektivitas merupakan hubungan antara output denga n tujua n. Semakin besar ko ntribusi output terhadap pencapa ian tujuan, maka semakin efektif organisasi, program, atau kegiatan. Konsep VFM menekankan pada hasil atau pelayanan terhadap publik. Organisasi tidak hanya berfokus pada pendapatan saja, tetapi bagaimana meningkatkan pelayanan terhadap publik. Untuk mengukur tingkat ekonomi, efisiensi dan efektifitas diperlukan pengembangan indikator kinerja dalam desain sistem pengukuran kinerja organisasi (Greiling, 2005) 2.1.10 Tujuan Penguku ran/ penilaian kinerja Sektor Publik Pengukuran/ penilaian kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian manajemen, baik sektor publik maupun swasta. Menurut De Bruijn (2002) dan Mahmudi (2005), tujuan pengukuran/penilaian kinerja dalam sektor publik antara lain sebagai berikut: 1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik digunakan untuk mengetahui ketercapaian tujuan organisasi. Ditinjau dari perspektif penge ndalian internal, sistem pe nguk uran kinerja didesain untuk

memo nitor implementasi rencana-rencana organisasi, menentukan kapan rencana tersebut berhasil dan bagaimana cara memperbaikinya. Sistem pengukuran kinerja untuk memfokuskan perhatian pada pencapaian tujuan organisasi, mengukur dan melaporkan kinerja, serta untuk memahami bagaimana proses kinerja mempengaruhi pembelajaran organisasi. 2. Menyediakan sarana pembelajaran organisasi Sistem pengukuran kinerja bertujuan untuk memperbaiki hasil dari usaha yang dilakuka n o leh pegawai tentang bagaimana seharusnya mereka bertindak dan memberikan dasar dalam perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik. 3. Memperbaiki kinerja periode -periode berikutnya Penerapa n sistem peng ukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk budaya berprestasi di dalam organisasi. Budaya kinerja atau budaya berprestasi dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja mampu menciptakan atmosfir organisasi sehingga setiap orang da la m organisasi dituntut untuk berprestasi . Atmosfir tersebut dapat terwujud dengan perbaikan kinerja yang dilakukan secara terus menerus. Kinerja saat ini harus lebih baik dari kinerja sebelumnya, da n kinerja yang akan datang harus lebih baik daripada sekar ang. 4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pe mberian reward da n punishment.

Pengukuran kinerja bertujuan memberikan dasar sistematik bagi manajer untuk memberikan reward (kenaikan gaji, tunjangan , promosi) atau punishment (pemutusan kerja, penundaan promosi, teguran). Sistem manajemen kinerja modern diperlukan untuk mendukung system gaji berbasis kinerja. Organisasi yang berkinerja tinggi berusaha menciptakan reward, insentif dan ga ji yang memiliki hubunga n yang jelas denga n kno wledge, skill, dan kontribusi individu terhadap kinerja organisasi. 5. Me mo t iva si p ega wa i Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan manajemen kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh reward. Reward tersebut memberikan motivasi pegawai untuk berkinerja lebih tinggi dengan harapan kinerja yang tinggi akan memperoleh kompensasi yang tinggi. 6. Menciptakan akuntabilitas publik Pengukuran kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial dicapai, seberapa bagus kinerja financial organisasi, dan kinerja lainnya. 2.2 Penelit ian Terdahulu Frank H. M. Verbeeten dalam penelitiannya yang berjudul “Performance Management Practices in Public Sector Organisation, impact on performance” menelit i pengaruh tujua n yang jelas dan terukur, insentif, desentralisasi, pengukuran kinerja, sektor dan ukuran organisasi terhadap kinerja sektor publik. Disimpulkan bahwa tujuan yang jelas dan terukur dapat meningfkatkan kinerja baik secara kualitas maupun secara kuantitas. Sedang kan insent if dapat

meningkatkan kuantitas kinerja, namun tidak berpengaruh terhadapa kinerja secara kualitatif. Penelit ian yang dilakuka n o leh Dian Indude wi yang berjudu l Pengaruh Sasaran Jelas dan Terukur, Insentif, Desentralisasi, dan Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Organisasi (Studi Empiris pada SKPD dan BUMD Kota Semarang) meneliti tentang faktor sasaran yang jelas dan terukur, insentif, desentralisasi, dan pengukuran kinerja terhadap kinerja organisasi. Hasil dar i penelit ian tersebut , sasaran yang jelas dan terukur, insentif, serta pengukuran kinerja mempe ngaruhi kinerja organisasi. Sedangk an de sentralisasi t idak berpengaruh terhadap kinerja. Penelitian oleh Josephine Betsy berjudul “Faktor -faktor yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi Sektor Publik ( Studi pada Pemerintah Daerah Kabupaten Demak) mendapatkan hasil tujuan yang jelas dan terukur berpengaruh terhadap kinerja pemerintah daerah kabupaten Demak. Insentif tidak berpengaruh terhadap kinerja karena insentif pada pemerintah daerah kabupaten Demak masih dihitung berdasarkan absensi bukan terhadap kinerjanya. Motivasi kerja juga tidak berpengaruh karena minimnya kesempatan untuk naik jabatan ke jenjang lebih t ingg i.

Tabel 2.1 PENELITIAN TERDAHULU Pene lit i Variabel Hasil St at ist ik U ji Frank H. M. Verbeeten (2008) Dependen: kinerja kuantitatif dan kinerja kua litat if. Independen: tujuan yang jelas dan terukur serta insent if. Kontrol: desentralisasi, pengukuran kinerja, sektor dan ukuran o rga nisa si. 1. tujuan yang jelas dan terukur dapat meningkatkan kinerja, baik secara kualitas maupun secara kuantitas. 2. sedangkan insentif dapat meningkatkan kuantitas kinerja, namun t ida k berpe ngaruh terhada p kinerja secara kualitatif. Regresi Part ia l lea st squares (PLS) D ia n Indudewi (2009) Dependen: kinerja o rga nisa si. Independen: sasaran yang jelas dan terukur, insentif, desentralisasi, da n pengukuran kinerja. 1. sasaran yang jelas dan terukur berpengaruh positif dan signifikan kinerja. 2. insentif jug a berpengaruh positif dan signifikan terhada p kinerja. 3. desentralisasi t ida k berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. 4. pengukuran kinerja berpe ngaruh terhada p kinerja Regresi Part ia l lea st squares (PLS) Josephine Bet s y Pra mit ha (2010) Dependen: kinerja Organisasi. Independen: tujuan yang jelas dan teratur, insentif, mot ivasi kerja. Kontrol: desentralisasi, sistem pengukuran kinerja. 1. Tujuan yang jelas dan terukur berpengaruh terhadap kinerja. 2. insentif t ida k berpe ngaruh terhada p kinerja. 3. mot ivasi kerja t ida k berpe ngaruh terhada p kinerja. Regresi berga nda SPSS

2.3 Kerangka Pemikiran Penerapa n manajemen berbasis kinerja di organisasi sekt or publ ik diharapkan mampu meningkatkan kinerja pegawai Kantor Pelayanan Pajak di dalamnya. Penelitian ini mencoba mencari kejelasan tentang pengaruh tujuan yang jelas dan terukur, insentif dan motivasi kerja terhadap kinerja individu pada organisasi sektor publik dalam hal ini adalah Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tenga h Satu, denga n menggu naka n variabel ko ntrol desentralisasi, sistem pengukuran kine rja. Kebijakan remunerasi juga ditambahkan sebagai faktor yang akan diteliti kejelasannya terhadap kinerja. Hubunga n antar -antar varibel yang digu naka n da lam pe nelit ian ini dapat dilihat pada gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teorit is pe nelit ian ini, disajika n sebagai berikut: Gambar 2.1 BAGAN KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS Fakt or -faktor yang mempengaruhi kinerja: Tujuan yang jelas dan terukur Insentif Motivasi Kerja Remunerasi Desentralisasi Sistem Pengukuran Kinerja Kinerja Pegawai

2.4 Pengembangan Hipotesis 2.4.1 Tujuan yang Jelas dan Terukur Goal setting theory adalah bagian dari teori motivasi yang dikemukakan oleh Edwin Locke pada tahun 1978. Teori ini didasarkan pada bukti yang beramsums i bahwa tujua n (keadaan ya ng diing inkan di masa depan) memaink an peran pe nt ing da lam bertindak. Premis yang mendasari teori ini ada lah ide -ide dan keinginan mendorong individu untuk bertindak, dengan kata lain tujuan akan mempengaruhi apa yang dicapai. Teori penetapan tujuan menun tut karyawan dengan tujuan tertentu yang ditetapkan secara spesifik dan jelas serta menantang untuk bekerja dengan lebih baik daripada mereka yang bekerja dengan tujuan yang tidak jelas. Teori penetapan tujuan menyatakan bahwa seseorang yang telah memiliki tujuan yang spesifik dan menantang akan bertindak lebih baik daripada mereka yang bekerja dengan tujuan yang tidak jelas, seperti pepatah “lakukan yang terbaik”. Menurut Siegel dan Marconi (1989) tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujua n anggo ta o rganisasi yang dominan. Tujuan dipandang sebagai kompromi yang kompleks yang mereflesikan kebutuhan individu yang berbeda -beda dan tujuan personal organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Proses tawar -menawar dan saling pengaruh dibatasi oleh beragamnya partisipan dan lingkungan internal maupun eksternal. Jika tujuan organisasi dipersepsikan sebagai cara untuk mencapai tujuan personal atau

memuaskan kebutuhan personal, maka hal ini akan memotivasi karyawan untuk menjalankan tindakan yang diperlukan. Premis yang mendasari teori penetapan tujuan adalah tujuan akan mempengaruhi apa yang dicapai (Latham, 2004). Teori penetapan tujuan menyatakan bahwa seseorang yang telah memiliki tujuan yang spesifik dan menantang aka n bert indak l ebih baik daripada mereka yang bekerja dengan tujuan yang tidak jelas. Dengan demikian, teori penetapan tujuan menganggap bahwa adanya hubungan antara definisi tujuan yang jelas dan terukur dengan kinerja pegawai, jika manajer tahu apa yang menjadi tujuan mereka akan termotivasi untuk berusaha lebih baik, hal ini kemudian akan meningkatkan kinerja pegawai dari manajer tersebut (Locke dan Latham, 2002). Tujuan yang menantang biasanya diterapkan untuk mencapai hasil kerja atau output tertentu yang sudah d it et apkan (Locke dan Latham, 1990). Menurut Locke dan Latham (2002) dan Rodgers dan Hunter (1991) menyatakan bahwa ada hubungan positif antara tujuan yang jelas dan terukur dengan kinerja pegawai. Locke dan Latham mengetahui bahwa tingk at kesulitan pekerjaan ( yang dihubungkan dengan sulitnya mengukur sasaran) akan mengurangi pengaruh tujuan yang jelas dan terukur dengan kinerja pegawai. Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka disusun hipotesis sebagai berikut: H1 : tujuan yang jelas dan terukur berpengaruh t erhadap kinerja

2.4.2 Insent if Hubungan teori agensi muncul ketika satu atau lebih individu (yang disebut kepala) menyewa orang lain (yang disebut agen) sebagai wakil mereka. Hak dan juga kewajiban kepala dan agen ditentukan dalam hubungan jabatan mu tual yang sudah disetujui bersama, teori agensi menjelaskan hubungan tersebut dengan perumpamaan kontrak. Teori agensi menganggap bahwa suatu individu sepenuhnya rasional dan memiliki pilihan serta kepercayaan yang cocok dengan aksioma teori manfaat yang d iharapkan (Bonner and Sprinkle, 2002). Lebih lanjutnya, masing- masing individu dianggap termotivasi oleh kepentingan pribadi (Baiman, 1990). Kepentingan pribadi dapat dijelaskan dengan fungsi kegunaan yang mengandung dua alasan yaitu kekayaan (insentif mon eter dan ins ent if non moneter) dan kesenangan. Insent if dapat didefinisikan sebaga i mot ivator luar dimana ga ji, honor, atau perspektif karir dihubungkan kepada kinerja pegawai (Bonner et al, 2000). Individu dianggap memiliki pilihan untuk meningkatkan keka yaan dan jug a menambah waktu luangnya. Teori agensi menyatakan bahwa individu akan menyusut (tidak memiliki usaha) dalam sebuah pekerjaan, kecuali hal itu memiliki kontribusi dalam kesehatan ekonomi mereka sendiri (Bonner and Sprinkle, 2002). Insent if yang tidak bergantung pada kinerja pegawai secara umum tidak dapat memenuhi kr iteria ini, de nga n de mikian teori age nsi menyatakan insent if memiliki peran fundamental da lam memot ivasi dan mengo ntrol kinerja pegawa i karena memiliki keinginan untuk meningkatkan kekayaan.

Sektor publik memiliki karakteristik yang membuat bagan rencana insentif terlihat rumit (Pollitt, 2006). Pertama -tama, organisasi sektor publik secara umum memiliki banyak pemegang saham (utama) dengan tujuan yang bermacam -maca m juga. Pemberian in sent if sangat rumit dalam ko nd isi sepert i ini, masing -ma sing orang akan menawarkan koefisien positif terhadap bagian atau bidang yang dia sukai dan akan memberikan koefisien negatif pada bidang lainnya (Dixit, 1997). Kumpu lan ko efisien insentif marjina l un tuk masing-masing hasil yang dicapa i akan menurun apabila jumlah pemegang saham menurun (Burgess and Ratto, 2003); sebagai hasil, insentifnya menjadi sedikit (Dixit, 1997). Kedua, beberapa bidang kinerja pegawai sulit untuk diukur. Hal ini mungk in aka n ber dampak pada kenyataan bahwa hanya bidang kinerja pegawai yang mudahn diukur yang dimasukkan dalam bagan insentif, yang mungkin akan menimbulkan efek yang tidak diinginkan terhadap keseluruhan kinerja pegawai (Burgess and Ratto, 2003; Tirole,1994). Ketiga, teori agensi mengganggap bahwa agen memperoleh keuntungan terpisah dari insentif, dan juga kerugian dalam usaha yang dilakukan oleh kepala. Pada kenyataan, agen sektor publik mungkin termotivasi oleh tujuan etis atau idealis agensi tersebut (motivasi dari da lam), yang mungkin akan menimbulkan persaingan antara pekerja dengan organisasi sektor publik. Persaingan pekerja dengan organisasi sektor publik mungkin akan mengakibatkan penolakan pekerja terhadap organisasi sektor publik yang sudah dipilihnya. Pada akhirnya, profesio nalisme mungk in aka n memotivasi age nsi da lam sektor publik. Sebagai hasilnya, organisasi dapat menggunakan apa yang disebut

“insentif berkekuatan lemah” (misalnya insentif yang tidak dihitung berdasarkan kinerja pegawai) jika tujuan pekerja disamakan dengan tujuan organisasinya (Dixit, 2002). Pada sisi lain, organisasi akan menanggung biaya marjinal atas usaha yang lebih tinggi apabila tujuan antara pekerja dan organisasi dibedakan. Sebagai tambahan, pelaku sektor publik yang profesional mu ngk in akan memisahkan informasi PM dengan pekerjaan harian mereka (misalnya tidak menggunakan informasi kinerja pegawai untuk tujuan manajerial maupun evaluasi). Bukti empiris mengenai keefektifan insentif pada organisasi sektor publik memberika n hasil ca mpuran. Bevan dan Hood (2006) meneliti penggunaan manajemen kinerja pegawai pada pelayanan umum di Inggris. Mereka menemukan bahwa manajer pelayanan kesehatan memegang risiko dipecat yang sangat tinggi apabila menggunakan indeks terukur (termasuk indikator rating bintang) dan apabila rumah sakit swasta “dipermalukan”. Meskipun terdapat peningkatan dramatis pada kinerja pegawai di bidang pelayanan kesehatan di Inggris, Bevan dan Hood (2006) berpendapat bahwa tidak mungkin untuk menentukan apakah perkembangan tersebut benar -benar asli atau kebetulan atau ada penurunan di bidang kinerja pegawai tidak terukur. Newberrt dan Pallot (2006) meneliti konsekuensi dari sistem pengelolaan keuangan sektor publik di New Zealand terhadap departemen pemerintah pusat New Zealand. Hasil mereka mengind ika sika n bahwa saat insentif pe nge lo laan keuangan berdasarkan akuntansi berd ampak pada peningkatan efisiensi, mereka mungkin tidak meningkatkan keefektifan jangka panjang. Newberry dan Pallot

(2004) mengindikasikan bahwa departemen pemerintah pernah mengalami erosi sumber daya, yang mengakibatkan hilangnya kemampuan untuk melayani da la m jangka panjang, yang akhirnya menyebabkan hilangnya moral dan juga sulitnya menarik dan memperkerjakan staf. Begitu pula dengan Gray dan Jenskin (1993, hal 65) yang menyatakan bahwa Inisiatif Pengelolaan Keuangan di sektor publik Inggr is telah menin gkatkan kesadaraan biaya tingkat lanjut yang juga menyebabkan pergeseran perhatian dari “kepentingan jangka panjang terhadap penyampaian kebijakan untuk memenuhi target jangka pendek”. Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka dapat disusun hipotesis seba gai berikut: H2 : insentif berpengaruh terhadap kinerja pegawai 2.4.3 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai Kinerja pegawai dapat ditingkatkan dengan berbagai macam cara. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah meningkatkan motivasi ker ja pada pegawai tersebut. Peningkatan motivasi intrinsik merupakan salah satu cara usaha yang dapat dilakukan instansi atau perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawai. Motivasi intrinsik sendiri terbentuk karena adanya berbagai keinginan dan harapa n yang ada di dalam diri personal seseorang (Juliani, 2007). Kekuatan yang berupa keinginan maupun harapan tersebut yang pada akhirnya menuntun sesesorang untuk berkinerja secara maksimal. Beberapa faktor internal yang dapat membentuk motivasi tersebut antara l ain adanya pencapaian, pemberian tanggung jawab, dan adanya kesempatan untuk berkembang. Hal ini sejalan dengan teori yang diungkapkan oleh Herzberg. Herzberg menyatakan bahwa seseorang akan

mempunyai kinerja yang lebih baik apabila faktor-fakt or motivasi ( mo t ivat io na l factor) terdapat dalam pekerjaan. Faktor motivasi tersebut antara lain dorongan untuk berprestasi, pengakuan, tanggung jawab, kesempatan untuk maju, dan kepuasan kerja (Mangkunegara, 2002 dikutip oleh Juliani, 2007). Faktor -fakt o r tersebut merupakan faktor yang membentuk motivasi intrinsik. Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut: H3 : Motivasi kerja berpengaruh positif pada kinerja pegawai. 2.4.4 Pengaruh Remunerasi terhadap Kinerja Pegawai Pen gertian resmi menurut kamus Bahasa Indonesia adalah pembelian hadiah (pe nghargaan atas jasa, dsb); imba lan. Remunerasi berasal dari bahasa Inggris yaitu Remuneration. Wikipedia memberika n pe njelasan menge nai hal ini. Remuneration is pay or salary, typically a monetary payment for services rendered, as in an employment. Usage of the word is considered formal. Remunerasi adalah merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan kepada tenaga kerja sebagai akibat dari prestasi yang telah diberikannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Sofa, 2008) . Pengertian ini mengisyaratka n bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan. Remunerasi yang rendah tidak dapat diperta nggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup organisasi .

Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem remunerasi, yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo -klasik (So fa . 2008) Kedua teori tersebut masing -masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun ya ng akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing -masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). Besarnya tingkat remunerasi untuk masing -masing perusahaan adalah berbeda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya, yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan keterampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat buruh, besar kecilnya resiko pekerj aan, campur tangan pemerintah, dan biaya hidup. Dilihat dari sistemnya pembelian remunerasi dapat dibedakan atas prestasi kerja, lama kerja, senioritas atau lama dinas, kebutuhan, dan premi atau upah borongan Di Indo nesia, d alam rangka mewujudkan tata kel ola pemerintahan dan pelayanan publik yang baik, pada 2010 mendatang pemerintah merencanakan memberikan remunerasi pada beberapa kementerian/lembaga yang telah dan sedang melakukan reformasi birokrasi. Diharapkan pada tahun 2011 nanti, seluruh

proses reformasi birokrasi akan tuntas dilaksanakan pada semua kementerian/lembaga (Susilo Bambang Yudhoyono, 2010, dalam Asaborneo, 2010) . Berikut besaran tunjangan jabatan struktural PNS dan tunjangan umum: Tabel 2.2 Tunjangan Jabatan Struktural, PNS Berdasarkan PE RPERS RI No.26 Tahun 2007 No. ESELON BESAR TUNJANGAN 1 IA 5.500.000 2 IB 4.375.000 3 IIA 3.250.000 4 IIB 2.025.000 5 IIIA 1.260.000 6 IIIB 980.000 7 IVA 540.000 8 IVB 490.000 9 VA 360.000 Sumber: Tabel Gaji PNS 2010 by Anto’98 at semarang one.xls

Tabel 2.3 Tunjangan Umum Berdasarkan Peraturan Presiden RI No. 12 Tahun 2006 URAIAN GOL/PANGKAT BESAR TUNJANGAN PNS IV 190.000 TMSK PNS III 185.000 TNI-POLRI II 180.000 I 175.000 Sumber: Tabel Gaji PNS 2010 by Anto’98 at semarang one.xls Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut: H4 : Remunerasi berpengaruh positif pada kinerja pegawai. 2.4.5 Desentralisasi Pada tahun 2000, di Indonesia, telah diterapkan sistem otonomi dimana pemerintah pusat memberikan sebagian kewenangannya kepada pemerintah daerah untuk mengelola daerahnya baik berupa pengambilan keputusan, pengelolaam keuangan maupun pelaksanaan program -program untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Langkah in i diterapkan dengan alasan bahwa satuan -satuan kerja lebih mengetahui kebutuhan masyarakat dan lebih peka terhadap perubahan -perubahan yang ada. PP 58 tahun 2005 mengatakan bahwa pengelolaan keuangan daerah yang mengatur desentralisasi dari kepala daerah k epada pejabat di bawahnya untuk

mengelola keuangan dan melaksanakan program-program sesuai dengan tujuan masing -masing satuan kerja. Desentralisasi dimaksudkan agar setiap satuan kerja dapat meningkatkan kinerja karena mereka mngetahui kondisi masyarakat d an dapat menetapkan program -program yang tepat sasaran. Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut: H5 : Desentralisasi berpengaruh positif pada kinerja pegawai. 2.4.6 Sistem pengukuran Kinerja Di dalam man ajemen kinerja terdapat penetapan sasaran -sasaran strategik sebagai awal dari proses pengendalian manajemen. Dengan adanya penetapan sasaran -sasaran strategik ini maka dapat dilakukan pengukuran kinerja untuk menilai sejauh mana kinerja sektor publik. peng ukur an kinerja ini ada lah salah satu elemen dalam sistem pengendalian manajemen dan manajemen kinerja. Pengukuran kinerja diartikan sebagai suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujua n da n sasaran yang telah ditentuka n sebelumnya, termasuk d i dalamnya informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa; hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan dan; efektivitas tindakan dalam mencapai suatu tujuan (Robertson, 2002). Dwiyanto (dalam Indudewi, 2009) mengemukakan 3 konsep yang dapat dijadikan sebagai acuan untuk mengukur kinerja organisasi publik, yakni responsivitas (responsiveness), responsibilitas (responsibility), dan akuntabilitas

(accountability). Responsivitas mengacu kepada keselarasan antara program dan kegiatan pelayanan yang diberikan oleh organisasi publik dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat yang diprogramkan dan dijalankan oleh organisasi publik, Jika keselarasan itu terjadi maka kinerja organisasi itu dinila i baik. Sementara respo nsibilitas menjelaska n sejauh mana pe laksanaan kegiatan organisasi pu blik itu dilaksanakan sesuai dengan prinsip -prinsip baik yang implisit maupun yang eksplisit. Semakin kegiatan organisasi publik itu dilaksanakan sesuai dengan pr in sip-prinsip administrasi, peraturan dan kebijakan organisasi maka kinerja dinilai semakin ba ik. Sedangkan akuntabilitas mengacu kepada seberapa besar pejabat publik dan kegiatan organisasi publik tunduk kepada pejabat politik yang dipilih rakyat, oleh kar ena itu kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini pegawai dapat belajar seberapa besar kinerja yang m ereka lakukan secara informal, seperti komentator yang baik dari mitra kerja. Namun de mikian, pe nila ian kinerja mengacu kepada suatu sistem forma l dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat -s ifat ya ng berka itan de ngan pekerjaan, perila ku dan hasil, termasuk tingkat kehadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang. Di KPP Pratama sendiri memiliki sistem pe ngukur an kinerja yaitu Indikator Kinerja Utama (IKU) (dapat dilihat pada lembar lampiran tabel).

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut: H6 : Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh positif pada kinerja pegawai.

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel Variabel adalah konsep yang dapat membedakan atau membawa variasi pada nilai (Sekaran, 2006). Dalam penelitian ini terdapat satu variabel terikat ( dependen) dan ena m variabel bebas ( independen). Varia be l t er ika t (dependen) adalah variabel yang menjadi perhatian utama peneliti atau variabel utama yang menjadi faktor berlaku dalam investigasi. Variabel bebas ( independen) adalah variabel yang mempe ngaruhi variabel te rikat, baik secara positif maupun negatif (Sekaran, 2006). Variabel terikat atau dependent variabel da la m pe ne lit ia n ini ada lah kinerja. Variabel bebas atau independen variabel adalah tujuan yang jelas da n terukur , insent if, mot ivasi kerja, remunerasi, de sentralisasi, siste m pengukuran kinerja. Definisi dari setiap variabel adalah sebagai berikut. 3.1.1 Variabel Terikat 3.1.1.1 Kinerja Pegawai Variabel terikat yang digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja unit. Kinerja da lam ha l ini ada lah presta si kerja yang dicapai unit kerja dalam merealisasikan target yang telah ditetapkan. Kinerja unit diukur dengan instrumen tetap yang dikembangkan oleh Van de Vend dan Ferry (1980) dan digunakan oleh Dunk dan Lyson (1997); Williams et al (1990); dan Verbeete n (2008), dan telah disesuaikan dengan kondisi di Indonesia. Menurut Varbeeten dalam setiap item

kinerja unit pada instrument dapat diukur menggunakan skala linkert 1-5 (dimana 1=sangat jelek sampai dengan 5= sangat baik). Dimensi kinerja unit ini telah di sesua ika n de nga n ko ndisi yang ada di pe merintah yaitu: (1) Pencapaian target kinerja tiap -tiap kegiatan yang dihasilkan dari setiap program Indikator : 0- 1 = target kinerja tiap -tiap kegiatan yang dihasilkan dari setiap program kerja tidak pernah tercapai sama seka li. 1,1- 2 = target kinerja tiap -tiap kegiatan yang dihasilkan dari setiap program kerja tercapai namun sangat minimum. 2,1- 3 = target kinerja tiap -tiap kegiatan yang dihasilkan dari setiap program kerja dirasa cukup tercapai walaupun tidak maksim a l. 3,1- 4 = target kinerja tiap -tiap kegiatan yang dihasilkan dari setiap program kerja tercapai secara baik. 4,1- 5 = target kinerja tiap -tiap kegiatan yang dihasilkan dari setiap program kerja tercapai secara maksimal dan memuaskan. (2) Ketepatan dan kesesua ian hasil dari suatu kegiatan dengan program yang telah ditetapkan. Indikator: 0- 1 = ketepatan dan kesesuaian dari suatu kegiatan dengan program selalu diluar dari ketetapan awal.

1,1-2 = ketepatan dan kesesuaian dari suatu kegiatan dengan program yang telah ditetapkan hampir tercapai namun gagal karena menemui hambatan. 2,1- 3 = ketepatan dan kesesuaian dari suatu kegiatan dengan program yang telah ditetapkan dinilai cukup selaras walaupun tidak semuanya sesuai dengan ketetapan awal. 3,1- 4 = ketepatan dan k esesuaian dari suatu kegiatan dengan program yang telah ditetapkan terpenuhi. 4,1- 5 = semua kegiatan yang dilakukan tepat dan sesuai dengan program yang telah ditetapkan tanpa suatu kekurangan. (3) Inovasi/ ide baru dari perencanaan suatu program kerja Bapak/ Ibu. Indikator: 0- 1 = Tidak pernah sama sekali mempunyai inovasi/ide baru. 1,1- 2 = pernah menghasilkan inovasi/ide baru namun gagal dilakukan. 2,1- 3 = pernah menghasilkan inovasi/ide baru namun tidak diterima. 3,1- 4 = pernah menghasilkan inovasi/ide baru dan berhasil dilakukan. 4,1- 5 = sering menghasilka n ino vasi/ide baru. (4) Reputasi kerja Bapak/ Ibu berdasarkan pandangan masyarakat atas keberhasilan pencapaian kinerja. Indikator:

0-1 = dinilai gaga l o leh masyarakat. 1,1- 2 = dinilai sering melakukan kesa lahan oleh masyarakat. 2,1- 3 = masyarakat acuh tak acuh. 3,1- 4 = dinila i berhasil o leh masyarakat. 4,1- 5 = mendapat pujian oleh masyarakat. (5) Tingkat efisiensi operasional (pencapaian realisasi belanja dengan standar belanjanya) kerja Bapak/Ibu. Indikator : 0- 1 = sangat tidak efisien. 1,1- 2 = berusaha untuk efisien namun belum terealisasi. 2,1- 3 = realisasi belanja sesuai dengan standar belanja. 3,1- 4 = realisasi belanja dibawah standar belanja. 4,1- 5 = realisasi belanja selalu dibawah standar belanja / selalu efisien. (6) Tingkat kepatuhan Bapak/Ibu terhadap norma- norma instansi. Indikator: 0- 1 = selalu melanggar norma -no rma ins t ans i. 1,1- 2 = berusaha patuh terhadap norma- no rma inst ans i na mu n t ida k sepenuhnya berhasil. 2,1- 3 = kepatuhan terhadap no r ma-norma instansi bersifat dinamis.

3,1-4 = patuh terhadap norma -norma instansi. 4,1- 5 = berangga pa n bahwa norma -norma instansi diatas segalanya. 3.1.2 Variabel Bebas 3.1.2.1 Tujuan yang Jelas dan Terukur Untuk dapat menetapkan tujuan yang jelas dan terukur, harus diawali dengan penetapan visi, dan misi organisasi. Tujuan yang jelas dan terukur dalam hal ini terkait dengan penetapan visi dan misi dalam unit kerja responden dan apakah penetapan tujuan tersebut telah memberikan gambaran jelas kepada re sponden mengenai hasil yang harus dicapai. Instrument untuk mengukur tujuan yang jelas dan terukur dikembangkan oleh Verbeeten (2008) dan sesuaikan denga n keadaan di Indo nesia. Variabel sasaran yang jelas da n terukur mencaku p tingkat persetujuan responden terhadap beberapa pernyataan terkait dengan visi, misi, tujuan dan sasaran unit kerja. Pernyataan responden terhadap sasaran yang jelas dan terukur terdiri dari responden diukur dengan menggunakan sakala linkert 1- 5 (dimana 1=sangat jelek sampai dengan 5= sangat baik). Dimensi untuk tujuan yang jelas dan terukur ini antara lain yaitu: (1) Visi dan misi dalam unit kerja Bapak/Ibu telah diformulasikan dengan jelas. Indikator: 0- 1 = beranggapan bahwa unit kerja tidak memiliki visi dan misi 1,1- 2 = visi t idak berhubung an denga n misi 2,1- 3 = tidak peduli terhadap formula visi dan misi itu sendiri

3,1-4 = visi da n misi diformulasikan denga n jelas 4,1- 5 = visi dan misi diformulasikan dengan jelas dan sempurna (2) Visi dan misi dalam unit kerja Bapak/Ibu dinyatakan secara tert ulis dan dikomunikasikan baik internal maupun eksternal. Indikator: 0- 1 = visi dan misi tidak dinyatakan secara tertulis dan tidak dikomunikasikan 1,1- 2 = visi dan misi dinyatakan secara tertulis namun tidak dikomunikasikan atau sebaliknya 2,1- 3 = tidak peduli terhadap visi dan misi dinyatakan secara tertulis maupun dikomunikasikan 3,1- 4 = visi dan misi dinyatakan secara tertulis serta dikomunikasikan 4,1- 5 = visi dan misi dinyatakan secara tertulis serta dikomunikasikan dan dipahami (3) Tujuan unit kerja Bapak/Ib u sesuai dengan misi organisasi Indikator: 0- 1 = tujuan unit selalu bertentangan dengan misi organisasi 1,1- 2 = tujuan unit terkadang bertentangan dengan misi organisasi 2,1- 3 = tidak mempermasalahkan pertentangan antara tujuan unit dengan misi organisasi

3,1-4 = tujuan unit sejalan dengan misi organisasi 4,1- 5 = misi organisasi adalah tujuan unit (4) Tujuan unit kerja Bapak/Ibu telah didokumentasikan secara spesifik dan detail. Indikator: 0- 1 = tujuan unit kerja tidak pernah didokumentasikan secara spesifik dan de tail 1,1- 2 = tujuan unit kerja tidak semuanya telah didokumentasikan secara spesifik dan detail 2,1- 3 = tidak mempermasalahkan pendokumentasian tujuan unit kerja 3,1- 4 = didokumentasikan secara spesifik namun tidak detail atau sebaliknya 4,1- 5 = tujuan uni t dikomentasikan secara spesifik dan detail (5) Jumlah tujuan yang harus dicapai telah memberikan gambaran utuh mengenai hasil yang harus dicapai oleh unit kerja Bapak/Ibu. Indikator: 0- 1 = hasil yang harus dicapai tidak pernah sesuai dengan jumlah tujua n yang ha rus dicapai 1,1- 2 = hasil yang harus dicapai tidak sama jumlahnya dengan jumlah tujuan yang harus dicapai

2,1-3 = jumlah tujuan yang harus dicapai buka n acua n untuk hasil yang dicapai 3,1- 4 = jumlah tujuan yang harus dicapai telah memberikan gambaran dari hasil yang harus dicapa i 4,1- 5 = jumlah tujuan yang harus dicapai merupakan gambaran yang utuh dari hasil yang harus dicapai (6) Ukuran -ukuran kinerja jelas dan sesuai dengan tujuan unit kerj a. Indikator: 0- 1 = tidak adanya ukuran kinerja 1,1- 2 = ukur an kinerja masih ambigu 2,1- 3 = tidak mempermasalahkan ada tidaknya ukuran kinerja 3,1- 4 = ukuran kinerja jelas dan sesuai dengan tujuan unit kerja 4,1- 5 = tujuan unit kerja selalu mengacu kepada ukuran kinerja 3.1.2.2 Insentif Insent if ada lah reward yang diberikan kepada semua PNS dalam jumlah yang sama, atas adasar pencapaian kinerja secara keseluruhan. Insentif dalam hal ini adalah tambahan penghasilan PNS yang diberikan berdasarkan prestasi ke rja (Permendagri 13/2006). Instrument pertanyaan menyangkut hubungan anatara perolehan insentif dengan pencapaian realisasi anggaran belanja, pelaksanaan kegiatan,maupun pencapaian kualitas pelayanan. Pertanyaan mengenai insentif

terdiri dari 6 item diukur dengan menggunakan skala linkert 1- 5 (dimana 1=sangat tidak berhubungan sampai dengan 5= sangat berhubungan). (1) Tingk at realisasi angga ran berhubunga n de nga n insentif Bapak/Ibu sepert i tunjanga n jabatan, honor, tunjanga n tambaha n penghasilan, da n lain -lain . Indikator: 0- 1 = tingkat realisasi angggaran tidak pernah berhubungan dengan insentif 1,1- 2 = tingkat realisasi anggaran tidak selalu berhubungan dengan insentif 2,1- 3 = tidak mempermasalahkan tingkat realisasi anggaran dengan insentif 3,1- 4 = tingkat realisasi angga ran berhubungan de nga n ins entif namu n masih dipe ngaruhi pertimba ngan yang lainn ya 4,1- 5 = tingk at realisasi angga ran selalu berhubunga n de nga n insent if (2) Pelaksanaan sejumlah program kegiatan yang telah ditetapkan berhubunga n de nga n insent if yang Bapak/ibu terima seperti tunjangan jabatan, honor, tunjanga n tambahan pe nghasilan, dan lain- lain. Indikator: 0- 1 = pelaksanaan program kegiatan tidak pernah berhubungan dengan insentif

1,1-2 = pelaksanaan program kegiatan tidak selalu berhubungan dengan i ns entif 2,1- 3 = tidak tahu hubunga n program kegiatan denga n insentif 3,1- 4 = tingka t efisiensi berhubunga n de nga n ins ent if namun masih dipengaruhi pertimbangan yang lainnya 4,1- 5 = tingk at efisiens i selalu berhubunga n de nga n insent if (3) Pencapaian efisiensi ( seperti perbandingan realisasi belanja dengan yang diangga rka n) berhubungan de nga n insent if yang Bapak/Ibu terima seperti tunjanga n jabatan, honor, tunjanga n tambaha n penghasilan, da n lain -lain. Indikator: 0- 1 = tingkat pencapaian efisiensi tidak pernah berhub ungan dengan insentif 1,1- 2 = tingkat pencapaian efisiensi tidak selalu berhubungan dengan insentif 2,1- 3 = tidak tahu adanya hubunga n pe ncapa ian efis iensi denga n insent if 3,1- 4 = tingka t efisiensi berhubunga n de nga n ins ent if namun masih dipengaruhi pertim ba nga n yang lainn ya 4,1- 5 = tingka t efis iensi selalu berhubunga n dengan insent if

(4) Tingk at pelayanan kepada masyarakat berhubungan de nga n tot al ins entif yang Bapak/Ibu terima seperti tunjangan jabatan, honor, tunjangan tambahan pe nghasilan, da n lain -lain. Indikator: 0- 1 = melayani masyarakat karena rasa pengabdian 1,1- 2 = melayani masyarakat karena merasa mempunyai kewajiban 2,1- 3 = tidak mempermasalahkan adanya insentif dengan tingkat pelayanan 3,1- 4 = berhubunga n namun t idak menjadi acua n khusus 4,1- 5 = berhu bunga n dan menjadi syarat (5) Pencapaian kua litas kerja yang diha silka n berhubunga n de nga n tot al insentif yang Bapak/Ibu terima seperti tunjangan jabatan, honor, tunjangan tambahan pe nghasilan, da n lain -lain. Indikator: 0- 1 = meningkatkan kualitas kerja tanpa memi kirkan ada beban 1,1- 2 = meningkatkan kualitas kerja karena merasa ada beban 2,1- 3 = tidak mempermasalahkan adanya insentif dengan pencapaian kualitas kerja 3,1- 4 = berhubunga n namun t idak menjadi acua n khusus 4,1- 5 = berhubunga n dan menjadi syarat

(6) Peningkatan pencapaian hasil (outcome) dari setiap kegiatan yang telah dilaks anaka n berhubunga n denga n ins entif yang Bapak/Ibu terima sepert i tunjanga n jabatan, honor, tunjanga n tambaha n penghasilan, da n lain -lain. Indikator: 0- 1 = tanpa adanya insentif, harus tetap terjadi peningkatan pencapaian hasil 1,1- 2 = tanpa adanya insentif, pencapaian hasil tetap tidak meningkat 2,1- 3 = tidak tahu ada hubungan antara peningkatan pencapaian hasil denga n insent if 3,1- 4 = berhubunga n namun t idak menjadi acua n khusus 4,1- 5 = berhubunga n dan menjadi syarat 3.1.2.3 Motivasi Kerja Mot ivasi kerja da lam hal ini ada lah motivasi yang mendo rong pegawa i dalam menyelesaikan pekerjaan dalam unit kerjanya dengan baik. Motivasi yang digu naka n ada lah mot ivasi untuk memenuhi kebutuhan aka n p restasi, kekuasaan atau ikatan pertemanan seperti yang disebutkan dalam teori kebutuhan McC le lla nd. Inst ru me nt me ng e na i mo t iva si k e r ja t erdir i d ar i 6 it e m d iukur dengan menggunakan sakala linkert 1- 5 (dimana 1=sangat tidak setuju sampai dengan 5= sangat setuju). Instrumen motivasi kerja antara lain yaitu meliput i: 1. Saya yakin bahwa saya diangga p sebaga i bagian pent ing dari dinas. Indikator:

0-1 = tidak dianggap penting sama sekali 1,1- 2 = tidak dianggap penting karena jabatan yang rendah 2,1- 3 = tidak tahu 3,1- 4 = dianggap penting karena kalau tidak ada saya maka tugas tidak akan jalan maksimal 4,1- 5 = dianggap penting karena jabatan yang tinggi dan otoritas penuh 2. Apabila saya memiliki ide positif, maka gagasan saya akan dapat diterima o le h u nit ke r ja sa ya. Indikator: 0- 1 = tidak akan diterima karena tidak ada yang percaya 1,1- 2 = tidak akan diterima karena tidak ada kewenangan 2,1- 3 = tidak tahu 3,1- 4 = akan diterima karena saya dipercaya oleh unit kerja saya 4,1- 5 = akan diterima karena saya mempunyai kewenanga n 3. Saya bersedia untuk menjalin hubungan kerja dan bekerja sama dengan pihak lain dalam rangka menyelesaikan tugas. Indikator: 0- 1 = sama sekali tidak berkenan karena sikap egoisme

1,1-2 = tidak berkenan karena tidak mau campur tangan dalam menyelesaikan tugas 2,1- 3 = tergantung situasi dan kondisi 3,1- 4 = berke nan de nga n pertimba nga n 4,1- 5 = berke nan da n terbuka luas 4. Saya berus aha melakuka n yang terbaik untuk bekerja sendirian da la m setiap pekerjaan. Indikator: 0- 1 = bekerja tidak sendirian namun secara kelompok 1, 1- 2 = bekerja sendirian namun usaha saya biasa -biasa saja 2,1- 3 = tergantung situasi dan kondisi 3,1- 4 = berusaha melakukan yang terbaik untuk bekerja sendirian dalam setiap pekerjaan 4,1- 5 = berusaha melakuka n yang terbaik da lam situasi sendiria n maupun secara kelompok 5. Dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, saya harus mendapatkan hasil yang t erba ik. Indikator: 0- 1 = beranggapan proses lebih baik daripada hasil 1,1- 2 = bekerja sesuai kemampuan

2,1-3 = tergantung penting tidaknya pekerjaan itu sendiri 3,1- 4 = har us mendapatkan hasil yang terbaik namun sesuai dengan etika 4,1- 5 = harus mendapatkan hasil dengan cara apapun 6. Saya berusaha melakukan sesuatu dengan lebih baik daripada yang dilakukan rekan/kolega saya. Indikator: 0- 1 = tidak pernah menganggap rekan/kolega sa ya sebagai suatu saingan 1,1- 2 = bekerja sesuai dengan kemampuan tanpa membandingkan orang lain 2,1- 3 = tergantung adanya imbalan atau penghargaan 3,1- 4 = berusaha melakukan sesuatu dengan lebih baik daripada yang dilakukan rekan/kolega tanpa mengorbankan mereka 4,1- 5 = berusaha melakukan sesuatu dengan lebih baik daripada yang dilakukan rekan/kolega walaupun dengan mengorbankan mereka 3.1.2.4 Remunerasi Remunerasi adalah "Gaji" atau "Payment" bisa juga remunerasi adalah "Pembayaran" secara garis besar remunerasi adalah "penggajian". remunerasi ditujukan untuk lembaga pemerintahan yang di anggap pantas mendapatkannya dengan kata lain ada alasan tersendiri untuk suatu lembaga mendapatkan hak

remunerasi nya atau kenaikkan gaji tadi, mungkin dengan alasan supaya anggota atau pejabat pemerintah tidak lagi korup, bisa saja, mungkin prestasinya bagus. Instrument mengenai remunerasi terdiri dari 6 item diukur dengan menggunakan ska la linkert 1 -5 (dimana 1=sangat tidak setuju sampai dengan 5= sangat setuju). In st ru me nt remu nerasi a nt ara la in ya it u me liput i: 1. Remunerasi dapat meningkatkan kinerja. Indikator: 0- 1 = tidak berpengaruh sama sekali 1,1- 2 = tergantung nominal 2,1- 3 = ada atau tidak sama saja 3,1- 4 = meningkatkan kinerja namun ada pertimbangan lain 4,1- 5 = meningkatkan kinerja tanpa pertimbangan lainnya 2. Remunerasi mampu menciptakan Good Corporate Governance di tubuh internal organisasi anda. Indikator: 0- 1 = tidak berpengaruh sama sekali 1,1- 2 = hanya berpengaruh terhadap beberapa pihak saja sehingga tidak dap at menciptakan GCG secara penuh 2,1- 3 = kondisi yang sama sebelum dan sesudah adanya remunerasi 3,1- 4 = mampu menciptakan GCG

4,1-5 = mampu menciptakan GCG dengan pertimbangan apabila remunerasi tiba -tiba dihapuskan, maka secara otomatis GCG pun hilang 3. Pemberlakuan sistem remunerasi dapat menjamin peningkatan profesionalisme dan kejujuran di kalangan pegawai. Indikator: 0- 1 = tidak berpengaruh sama sekali 1,1- 2 = tidak menjamin semua kalangan dapat berubah 2,1- 3 = ada tidaknya remunerasi tidak merubah peril aku pegawai sebelumnya 3,1- 4 = dapat menjamin terciptanya peningkatan profesionalisme dan kejujuran namun masih dapat berubah apabila ada pertimbangan lainnya 4,1- 5 = dapat menjamin terciptanya peningkatan profesionalisme dan kejujuran, tidak dapat berubah walau ada pertimbangan lainnya 4. Kebijakan remunerasi perlu dilakukan agar terjadi keadilan: tidak ada diskriminasi dan tidak ada pula pengistimewaan yang dapat menciptakan gap kesejahteraan antara PNS di lingkungan kantor pajak dengan PNS di instansi -insat ansi lain. Padahal, tugas dan tanggung jawab nya sama. Indikator: 0- 1 = tidak perlu sama sekali 1,1- 2 = tidak benar, karena beranggapan hanya instansi pajak yang berhak mendapatkan remunerasi

2,1-3 = tidak memperdulikan hal ini 3,1- 4 = perlu dilakukan karena t erbukti telah menciptakan kecemburuan, namun de nga n jumlah yang berbeda 4,1- 5 = sangat perlu dilakukan tanpa membedakan adanya perbedaan 5. Anda merasa puas dengan nilai nominal remunerasi yang anda dapat. Indikator: 0- 1 = tidak puas sama sekali walau beban kerjanya rendah 1,1- 2 = tidak puas karena merasa tidak cocok dengan beban kerja 2,1- 3 = tidak mempermasalahka n nilai no mina l 3,1- 4 = pua s namun masih berharap ditamba hka n jumlahnya 4,1- 5 = puas dan merasa cocok 3.1.2.5 Desentralisasi Goal setting theory menyatakan tujuan setidaknya mungkin untuk dicapai jika ada batas blok kinerja daripada jika tidak ada blok (Locke dan latham, 1990 dalam Verbeeten, 2008). Salah satu batasan situasi mungkin kurangnya decision right. Decisio n right ada l ah otoritas dan tanggung jawab untuk membuat keputusan tertentu (Kaplan dan Atkinson, 1998, p288 dalam Verbeeten, 2008). Agency theory mengindikasikan bahwa organisasi harus menyeimbangkan manfaat dari desentralisasi decision right untuk level yang lebih r enda h d i

organisasi melawan kontrol yang hilang dari peningkatan asimetri informasi (potensi untuk judi, Bushman et al, 2000). Menurut Verbeeten dalam setiap item desentralisasi pada instrument dapat diukur dalam 5 poin skala likert, jangkauan mulai dari 1, t idak memilik i wewenang, sampai 5, memiliki wewenang penuh. (1) Seberapa besar Bapak/Ibu mendapatkan kewenangan dan tanggung jawab untuk membuat keputusan strategi yang berkaitan dengan masalah keuangan. Indikator: 0- 1 = tidak memiliki wewenang sama sekali 1,1 -2 = tingkat wewenang kecil 2,1- 3 = tergantung tingkat permasalahan keuangannya 3,1- 4 = tingkat wewenang ada namun diatur oleh pihak lainny 4,1- 5 = tingkat wewenang penuh (2) Seberapa besar Bapak/Ibu mendapatkan kewenangan dan tanggung jawab untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pelatihan dan peningkatan mutu staff serta karyawan. Indikator: 0- 1 = tidak memiliki wewenang sama sekali 1,1- 2 = tingkat wewenang kecil 2,1- 3 = tergantung adanya perintah

3,1-4 = tingkat wewenang ada dengan pertimbangan 4,1- 5 = tingk at wewenang penuh (3) Seberapa besar Bapak/Ibu mendapatkan kewenangan dan tanggung jawab untuk membuat keputusan terkait dengan permasalahan operasional (seperti peng aduan pelayanan dari masyarakat) Indikator: 0- 1 = tidak memiliki wewenang sama sekali 1,1- 2 = tingkat wewenang kecil 2,1- 3 = tergantung adanya perintah 3,1- 4 =tingkat wewenang ada dengan pertimbangan 4,1- 5 = tingkat wewenang penuh (4) Seberapa besar Bapak/Ibu mendapat kewenangan dan tanggung jawab untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan kegiat an rutinitas o rga nisa si. Indikator: 0- 1 = tidak memiliki wewenang sama sekali 1,1- 2 = tingkat wewenang kecil 2,1- 3 = tergantung adanya perintah 3,1- 4 = tingkat wewenang ada dengan pertimbangan

4,1-5 = tingkat wewenang penuh (5) Seberapa besar Bapak/Ibu mendapat kewenangan dan tanggung jawab untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian SDM di bagian unit Bapak/Ibu atau struktur organisasi (seperti perputaran pegawai, pe mberian promosi, da n huku man). Indikator: 0- 1 = tidak memiliki wewenang sama sekali 1,1 -2 = tingkat wewenang kecil 2,1- 3 = tergantung adanya perintah 3,1- 4 = tidak wewenang ada dengan pertimbangan 4,1- 5 = tingkat wewenang penuh 3.1.2.6 Sistem Pengukuran Kinerja Goal setting theory menyatakan feedback (informasi dari sistem pengukuran kinerja) dapat menyediakan peluang untuk membuat lebih permintaan tujuan di masa depan, menyediakan informasi mengenai strategi tugas yang lebih baik, dan menjadi dasar pengakuan dan reward (Locke dan Latham, 2002 dalam Verbeeten, 2008) . Agency theory meng akui bahwa sistem pengukuran kinerja menyediakan input untuk pembuatan keputusan, serta insentif (Abernethy et al, 2004 dalam Verbeeten, 2008). Berdasarkan pada kalimat ini, sistem pengukuran kinerja dimasukka n da lam variabel ko ntrol.

Menurut Verbeeten dalam setiap item sistem pengukuran kinerja pada instrument dapat diukur dalam 5 poin skala Likert, jangkauan mulai dari 1, sangat tidak setuju, sampai 5, sangat setuju. Dimensi sistem pengukuran kinerja ini telah disesuaikan dengan kondisi yang ada di pemeri ntah yaitu: (1) Unit kerja Bapak/Ibu memiliki indikator kinerja pegawai yang mengukur besarnya sumber dana yang digunakan untuk melaksanakan program/kegiatan, seperti penggunaan analisis standar belanja dalam menga ngga rka n sebuah program. Indikator: 0- 1 = dianggap gagal 1,1- 2 = terdapat banyak keluhan 2,1- 3 = dianggap berhasil namun masih perlu adanya perbaikan 3,1- 4 = sesuai dengan standar 4,1- 5 = dinilai berhasil secara keseluruhan (2) Unit kerja Bapak/Ibu memiliki indikator kinerja pegawai yang menyatakan efisiensi operasional, seperti perbandingan antara realisasi belanja dengan angga ran belanjanya. Indikator: 0- 1 = dianggap gagal 1,1- 2 = terdapat benyak keluhan 2,1- 3 = dianggap berhasil namun masih perlu adanya perbaikan

3,1-4 = sesuai dengan standar 4,1- 5 =dinilai be rhasil secara keseluruhan (3) Unit kerja Bapak/Ibu memiliki indikator kinerja pegawai yang menyatakan tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan, seperti adanya survei kepuasan pelanggan. Indikator: 0- 1 = dianggap gagal 1,1- 2 = terdapat banyak keluhan 2,1- 3 = dianggap berhasil namun masih perlu adanya perbaikan 3,1- 4 = sesuai dengan standar 4,1- 5 = dinilai berhasil secara keseluruhan (4) Unit kerja Bapak/Ibu memiliki indikator kinerja pegawai mengenai standar kualitas pelayanan yang diberikan. Indikator: 0- 1 = dianggap gagal 1,1- 2 =terdapat banyak keluhan 2,1- 3 =dianggap berhasil namun masih perlu adanya perbaikan 3,1- 4 = sesuai dengan standar 4,1- 5 = dinilai berhasil secara keseluruhan

(5) Unit kerja Bapak/Ibu memiliki indikator kinerja pegawai yang menyatakan dampak dari hasil yang dicapai, seperti peningkatan signifikan atas pelaksanaan suatu program kegiatan. Indikator: 0- 1 = dianggap gagal 1,1- 2 = terdapat banyak keluhan 2,1- 3 = dianggap berhasil namun masih perlu adanya perbaikan 3,1- 4 = sesuai dengan standar 4,1- 5 = dinilai berhasil secara keseluruhan 3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ini dipersempit ruang lingkupnya untuk menginvestigasi praktek manajemen kinerja pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang. Sebagai populasi adalah pegawai pajak. Sedangkan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah pegawai di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Semarang Tenga h Satu. Pemiliha n sampe l pe nelit ian ini didasarka n pada metode purposive sampling. Sampel penelitian adalah semua pegawai kant or pajak pratama semarang tengah satu yang terdiri dari eselon 2, 3 dan eselon 4 dengan alasan sampel tersebut dianggap mampu untuk dapat menggambarkan kinerja dari tiap Kantor Pelayanan Pajak Pratama kota Semarang secara keseluruhan.

KPP Pratama Semarang Tengah Satu memiliki susunan organisasi tata kerja sebagai berikut: 1. Seksi Sub Bagian Umum 2. Seks i Pengo lahan Data dan Informasi 3. Seksi pelayanan 4. Seks i Pengawasan da n ko nsultasi 1 5. Seksi Pengawasan dan Konsultasi 2 6. Seksi Pengawasan dan Konsultasi 3 7. Seksi Penga wasan dan Konsultasi 4 8. Seksi Penagihan 9. Seksi Ekstensifikasi 10. Seks i Pe mer ik saa n/ Fu ng sio na l 3.3 Jenis Data dan Sumber Data pengujian adalah data primer. Data primer ini dikumpulkan dengan metode kuesioner. Jenis data didalam penelitian ini adalah data subyek yait u berupa opini dan pengalaman dari responden dengan mengacu pada kriteria pengukuran variabel yang digunakan yaitu: tujuan yang jelas dan terukur, insentif, mot ivasi kerja, remunerasi, de sentralisasi, da n sistem pe ngukur an kinerja. Respondennya adalah semua pegawai Kantor Pelayanan Pajak Pratama Tengah Satu. 3.4 Metode Pengumpulan Data

Prosedur pengumpulan data menggunakan pengumpulan data primer, yaitu kuesioner. Kuesioner yang telah terstruktur dibagikan secara langsung kepada respo nden untuk diisi. Kuesioner dibagi menjadi tujuh bagian. Bagian pertama menanyakan mengenai demografi responden. Bagian kedua berisi pertanyaan mengenai tujuan yang jelas dan terukur. Bagian ketiga berisi pertanyaan mengenai insentif. Bagian keempat berisi pertanyaa n menge nai mot ivasi kerja. Bagian ke lima berisi pertanyaan mengenai remunerasi. Bagian keenam mengenai desentralisasi. Bagian tujuh berisi pertanyaan mengenai sistem pengukuran kinerja. Dan bagian kedelapan berisi pertanyaan mengenai kinerja pegawai. 3.5 Metode Analisis Data 3.5.1 Statistik Deskriptif Statistik deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan variabel -variabe l dalam penelitian ini. Alat analisis yang digunakan adalah rata -rata (mean), standar deviasi, maksimum da n minimum (Ghozali, 2006) . Sta tistik deskriptif menyajikan ukuran -ukuran numerik yang sangat penting bagi data sampel. Uji statistik deskriptif tersebut dilakukan dengan program SPSS 17. 3. 5. 2 Uji Ku a lit as Dat a Uji kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan instrumen penelitian dapat dieva luasi melalui uji validitas da n uji reliabilit as. Sug iyo no (2000) menyebut kan bahwa kesimpu lan pe nelit ian yang berupa jawaban atau pe mecaha n masalah penelitian, dibuat berdasarkan hasil proses pengujian data yang meliputi

pemilihan, pengumpulan dan analisis data. Oleh karena itu, kesimpulan tergantung pada kua litas data yang dianalisis dan instrumen yang digu naka n untuk mengumpulkan data penelitian. Ada dua konsep untuk mengukur kualitas data, yaitu: uji reabilitas dan uji validitas. Uji kualitas data tersebut dilakukan dengan program SPSS 17. 3.5.2.1 Uji reliabilitas Pada pe nelit ian di bida ng ilmu sosial seperti aku ntansi, manajemen, ps iko lo g i, da n so sio lo g i, var ia be l- variabel penelitiannya dirumuskan sebagai sebua h variabel latent atau un -obser veb atau konstruk, yaitu variabel yang tidak dapat diukur secara langsung, tetapi dibentuk melalui dimensi -dimensi atau indikator yang diamati dengan menggunakan kuesioner atau angket yang bertujuan untuk mengetahui pendapat responden tentang suatu hal. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Untuk itu perlu dilakukan uji reliabilitas. Pada umumnya suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable jika memberik an nilai cronbach alpa lebih besar dari 0.60 (Nunnally, 1967 dalam Ghozali, 2006). 3.5.2.2 Uji Validitas Kesahihan (validity) suatu alat ukur adalah kemampuan alat ukur untuk mengukur indikator -indikator dari suatu objek pengukuran. Kesahihan itu diperlukan sebab pemrosesan data yang tidak sahih atau bias akan menghasilkan kesimpulan yang salah. Untuk itu per lu dilakukan uji validitas dalam mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Pengujian validitas dapat dilakukan

dengan melihat nilai Correlated Item-Total Correlation dengan kriteria sebagai berikut: jika nilai r hitung lebih besar dari r tabel dan nilainya positif (pada taraf signifikan 5 persen atau 0,05), maka butir atau pertanyaan atau indikator tersebut dikatakan “valid”, dan sebaliknya (Ghozali, 2006). 3.5.3 Uji Asumsi Klasik Sebelum melakuka n pe ngu jian hipo tesis, terlebih dahulu regresi yang digu naka n sebaga i alat analisis, diuji de nga n uji asumsi klasik. Pengu jian asumsi klasik yang digu naka n ada lah uji normalit as , uji mult iko lonearitas, da n uji heteroskedastisitas de nga n menggu nakan program SPSS 17. 3. 5. 3.1 Uji Mu lt iko lo ni er it as Uji mult ik olonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Uji multikolonieritas dilakukan dengan menga nalisis matriks ko relasi variabel-variabel independen, nilai Tolerance, dan nilai Variance Inflation Factor (VIF). Suatu model regresi menunjukkan adanya multikolinearitas jika: 1. Tingkat korelasi > 95% 2. Nilai Tolerance < 0.10, atau 3. Nilai VIF > 10. Mo de l re gresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen (Ghozali, 2006). 3.5.3.2 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut Homoskedastisitas dan jika berbeda disebut Heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas (Imam Ghozali, 2006). Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan memperhatikan signifikansi variabel -variabel penelitian yang diuji dengan uji Glejser. Cara mendeteksi Heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel dependen dengan residualnya dan melihat ada t ida k nya pola tertentu pada grafik scatterplot. Jika ada pola tertentu, seperti titik -titik yang ada membentuk suatu pola yang teratur (bergelombang, melebar, kemudian menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2006). 3.5.3.3 U ji no r ma lit as Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi, variabel -variabel memiliki distribusi no rmal. Data yang terdistribusi normal aka n memperkecil kemungkinan terjadinya bias. Pengujian normalitas dilakukan denga n: 1. Analisis grafik Pada prinsipnya normalitas dapat dideteksi dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik atau dengan melihat histrogram dari residualnya. Dasar pengambilan keputusannya adalah jika data menyebar di

sekitar garis diago nal da n mengikuti arah garis diagonal atau grafik histrigramnya menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. Seda ngka n jika data menyebar jauh dari diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal maka model regresi tidak memen u hi a su msi no r ma lit as. 2. U ji st at ist ik O ne Sa mp le Ko lmo go ro v Smir no v Dasar pengambilan keputusan dari uji normalitas adalah jika hasil One Sample Kolmogorov Smirnov diatas tingkat signifikansi 0,05 menunjukkan po la distribusi normal, maka mode l regresi meme nuhi asumsi normalitas. Sedangkan jika hasil One Sample Kolmogorov Smirnov di bawah tingkat signifikansi 0,05 tidak menunjukkan pola distribusi normal, maka model regr esi me me nu hi a su msi no r ma lit as. 3.5.4 U ji H ipo t esis 3.5.4.1 Persamaan Regresi Linear Berganda Metode statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi berganda (multiple regression) dengan alasan bahwa alat ini dapat digunakan sebagai model prediksi terhadap variabel dependen dengan beberapa variabel independen. Hasil analisis regresi adalah berupa koefisien untuk masing- masing variabel indepe nden. Ketepatan fungsi regresi sampe l da lam menaksir nilai akt ua l dapat diukur dengan goodness of fit. Secara statistik hal ini dapat diukur dari ko efisien nila i determinasi, nilai statist ik f. Pe rhitungan statistik disebut signifikan

secara statistik apabila nilai uji secara statistiknya berada dalam daerah kritis. Uji hipotesis ini tersebut dilakukan dengan program SPSS 17. Model regresi yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah sebagai berikut: Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5+b6X6+e Keterangan: Y = Nilai est imasi kinerja organisasi a = Konstanta b1 b2 b3 b4 b5 b6 = Koefisien regresi X1 = Nilai tujuan yang jelas dan terukur X2 = Nilai insentif X3 = Nilai mo t ivasi X4 = Nilai remunerasi X5 = Nilai desentralisasi X6 = Nilai sistem pengukuran kinerja e = Error 3.5.4.2 Goodness of Fit Model Ketepatan fungsi regresi sampel dalam menaksir nilai aktual dapat diukur dari goodness of fit. Secara statistik, setidakny a ini dapat mengukur nilai dari koefisien determinasi, nilai statistik F, dan nilai statistik t.

3.5.4.2.1Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F) Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah semua variabel independen secara bersama- sama (simultan) dapat berpengaruh terhadap variabel dependen. Cara yang dilakukan adalah dengan membandingkan nilai F hitung denga n F tabel de nga n ketentuan sebagai berikut : Ho : β = 0, berarti tidak ada pengaruh signifikan dari variabel independen terhadap variabel depen den secara simultan (bersama- sama); Ho : β > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari variabel independen terhadap variabel dependen secara simultan (bersama- sama). Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikansi 5% ( α = 0,05) den gan kriteria penilaian sebagai berikut: Jika F hitung > F tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima yang berarti bahwa variabel independen secara bersama- sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel depende n; Jika F hitung < F tabel, maka Ho dit erima da n Ha ditolak yang berarti bahwa variabel indepe nde n secara bersama -sama tidak mempu nya i pengaruh yang signifika n terhadap variabel depe nden. 3.5.4.2.2 Koefisien Determina si Koefisien determina si (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel independen. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel -variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen sangat terbatas. Menurut Gujarati (2003) dalam Ghozali (2006) , jika da lam uji empiris didap at nilai adjusted R2 negat if, maka nila i

adjusted R2 negat if, maka nilai adjusted R2 dianggap nol. Secara matematis jika nilai R2 = 1, maka R2 = R2 =1, sedangkan jika nilai R2=0, maka adjusted R2= (1 -k)/(n -k). Jika k > 1, maka adjusted R2 akan bernilai ne ga t if. 3.5.4.2.3 Uji Regresi Parsial (Uji t) Uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing- masing variabe l independen secara partial (individu) tehadap variabel dependen. Uji t dilakukan dengan membandingkan t hitung terhadap t tabel dengan ketentuan sebaga i berikut: Ho : β = 0, berarti bahwa tidak ada pengaruh positif dari masing -masing variabel independen secara parsial; Ho: β > 0 berarti bahwa ada pengaruh positif dari masing -masing variabel independen terhadap variabel dependen secara parsial. Tin gkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikansi 5% ( α = 0,05) dengan kriteria penilaian sebagai berikut: t hitung > t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima yang berarti bahwa ada pengaruh yang signifikan dari masing- masing variabe l ind ependen terhadap variabel dependen secara parsial. t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak yang berarti bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan dari masing- masing variabe l independen terhadap variabel dependen secara parsial.

Dokumen Terkait

Bab 2 Tinjauan Pustaka 21 Tinjauan Teoritis 211 Kinerja

Bab 2 Tinjauan Pustaka 21 Tinjauan Teoritis 211 Kinerja

6 bab 2 tinjauan pustaka 21 tinjauan teoritis 211 kinerja ma.

Contoh Proposal / 12 kali tayang / 125KB

Upaya Peningkatan Kesehatan Gigi Dan Mulut Melalui Perubahan

Upaya Peningkatan Kesehatan Gigi Dan Mulut Melalui Perubahan

Berada di sekolah maupun di lingkungan rumah atau keluargany.

Contoh Proposal / 12 kali tayang / 48KB

Gathering Information For A Research Paper

Gathering Information For A Research Paper

Gathering information for a live through or participate in t.

Contoh Proposal / 8 kali tayang / 30KB

La Autentica Historia De Las Minas Del Rey Salomon

La Autentica Historia De Las Minas Del Rey Salomon

Cecil rhodes david livingstone robert baden powell frederick.

Contoh Proposal / 7 kali tayang / 623KB

Cisralunpadacid

Cisralunpadacid

Sumber artikel surat kabar tanggal 7 2011 subjek o kalbe far.

Contoh Proposal / 11 kali tayang / 376KB

Sistematika Penulisan Proposal Pkm K

Sistematika Penulisan Proposal Pkm K

Proposal pkm k a judul b latar belakang masalah c perumusan.

Contoh Proposal / 13 kali tayang / 7KB